海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以后就很受感動。并且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？
我們可以看一看海底撈是怎么做的。
1，新員工所受到的禮遇
新員工到店后的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店里從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，并且這種“接待”不能不說是“隆重”。？
首先，店里所有領導都要輪流接待新員工。
培訓師考核新員工合格以后，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以后認識的第一個人是店長。然后店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然后帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然后列舉若干榜樣，激勵新員工好好干。店長之后，大堂經理、后堂經理，以及實習店長、實習經理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然后經理會把新員工交到各自的部門領班那里，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？
其次，新員工提前下班，單獨吃飯。
店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然后提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，并且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一周。因此，接待新員工并給予優待是店長及經理們的常規工作。
再次，師父的認真指導。
在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。并且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼里、記在心里。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時了解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。
然后，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店里的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以后就習慣了，就融入這個團體了。
2，領導時刻都在每一個員工身邊
海底撈的店長、經理在店里都有很高的個人威望。主要原因并不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人--不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道并做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“張姐！幫我把單子帶到后廚一下。謝謝！”也會喊：“張姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝！”
一個普通員工，他需要什么樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級；一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。
所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。
海底撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛里充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到贊賞與鼓勵，很受振奮。
但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這么玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎么關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，并且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。
3，協作比分工更重要
海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。于是，調派清閑的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之后調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調回；隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，并且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。
比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收臺、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由于入職培訓是全面的培訓，進店以后也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、后堂程序，而年長一些的人也差不多會后堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到后堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。
撤臺一項工作，某店105張桌子，只有4個專職撤臺人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什么可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。“來回不空手”這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由于工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人并有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以后，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。
4，崇高的工會組織
海底撈的“工會”不同于國家的正式工會機構，而是一個所有骨干、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似于國家的中國***組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。
工會會員提起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自愿為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為現象表明，工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人并沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會“崇高”地位。
在海底撈，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問后堂經理：“你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關心你的員工的？”經理會這樣問領班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關心你的員工的？”他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。
