香飄飄奶茶賣到32億？沒有互聯網+，同樣很勵志！
2017-06-14 09:08:07 查看：
十年時間，草根起家，迅速過億，沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動，2014年全年企業銷售額達32億元。
這家企業名叫香飄飄，它開創了中國杯裝奶茶市場的企業，仍舊不忘年復一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
十年時間，草根起家，迅速過億，沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動，2012年單憑一杯奶茶銷售額即突破24個億。2013年銷售突破27億，市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年全年企業銷售額達32億元。
這個銷量神話背后的推手叫蔣建琪，他的企業，要比他本人的知名度高：香飄飄。這家成功開創了中國杯裝奶茶市場的企業，仍舊不忘年復一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
香飄飄創始人蔣建琪
2004-2006年，香飄飄開疆拓土，舉目都是處女地，因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶；2006-2010年，已然戰火硝煙，娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶，扭頭走了；剛松一口氣，喜之郎旗下的優樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入，江湖一時昏天暗地。優樂美更是放言：即便兩年內戰略虧損，也要拿下香飄飄！
先驅有望變成先烈，這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰，砍斷多元化，傾力一搏，最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度，最終成為中國快消品行業一個精彩的勵志故事。
蔣建琪出生在湖州南潯，南潯是江南著名的魚米之鄉，在清朝，當地大戶家庭的財富比得上清政府一年的財政收入，濃郁的經商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的，就是生意生意，這直接導致他在大專畢業分配到上海鐵路局后的極度不適。鐵路局工作清閑，清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。
就在快按耐不住時，學食品專業的親弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五地跑回老家幫忙。食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
回過頭看，這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者，工廠雖然規模小，但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創業的甜頭，亦難免小富即安。他給自己的公司取名為“老頑童”，老頑童的主營業務是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的，企業起初做得順風順水，但很快便遇上了對手。
那一年，浙江溫州新創立了一家做碎碎冰的企業，管理團隊全部脫胎于旺旺集團，同樣是做區域市場，憑借旺旺的經驗，這家企業起勢凌厲，發展迅猛。漸漸地，開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接，不少老頑童的客戶相繼轉賣起碎碎冰。
只是，對壘并未持續更長時間，溫州這家企業自己就漸漸沒了聲音。
勝利的喜悅不可能一直伴隨，2003年蔣建琪和副總蔡劍兩個人坐在辦公室，一支接一支地抽煙。
一個困惑讓他們感到焦慮：彼時的老頑童年銷售額幾千萬元，但明顯遇見了不可能突破的天花板：主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產品。企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，一片惘然。當時唯一確定的方向，是做一種能喝的產品。在蔣建琪的商業認知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。
時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創新的可能、商機的存在。
香飄飄奶茶
蔣建琪突發奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以后，產品試制成功——他給產品確定了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結果畫成圖表。半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。拋開硬性的數字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準備打仗了。
仗怎么打？拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數據已經告訴了蔣建琪引爆點在哪里。那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
——是學生。
香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產品，學生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應，銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”
照此辦法，逐一推進，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。數月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
地面部隊在加速推進，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。
當年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛視。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意？蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業很多年，無論是資金實力，還是經銷商網絡、銷售團隊規模，顯然要比香飄飄高出許多。
香飄飄進入了獨戰群狼的征戰期。
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風順水，香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發展規劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規模也到了3000多萬元。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他企圖給自己的企業尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業生涯尋找一個答案。
聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業務板塊，這需要很大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。
香飄飄花生包裝
第三要砍掉房地產項目：彼時，房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾后，堅決不再涉足該行業。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位。“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
除了廣告，在產品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區別。
例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節組合式吸管，平時是短短的兩節，使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底，香飄飄和優樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節點。
這個時候，另一個行業性變量出現了：通貨膨脹導致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？
香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
2010年，一寸山河一寸血。
9月，因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優樂美開始大舉入侵，成效明顯。
怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
事實上，快消品企業提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業，提價決策若半年內能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經五次提價，有時甚至能夠兩個月內完成目標。
此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。
香飄飄奶茶抱團取暖活動
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產生短期購買效應。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
由此，香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前，香飄飄在全國的經銷商數千家，其中超過1/3的經銷商主營業務就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節，優樂美則顯出了先天不足。
一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關注的行業展現出驚人爆發力，何以如此？一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
蔣建琪顯然意識到這個問題，他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術上突破行業瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產能……更重要的是，他還需要打破一種消費習慣。
——市場就是這么奇妙，關于江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說：“如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。”
這家企業名叫香飄飄，它開創了中國杯裝奶茶市場的企業，仍舊不忘年復一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
十年時間，草根起家，迅速過億，沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動，2012年單憑一杯奶茶銷售額即突破24個億。2013年銷售突破27億，市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年全年企業銷售額達32億元。
這個銷量神話背后的推手叫蔣建琪，他的企業，要比他本人的知名度高：香飄飄。這家成功開創了中國杯裝奶茶市場的企業，仍舊不忘年復一年地賣力吆喝：“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3個圈”。
香飄飄創始人蔣建琪
2004-2006年，香飄飄開疆拓土，舉目都是處女地，因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶；2006-2010年，已然戰火硝煙，娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶，扭頭走了；剛松一口氣，喜之郎旗下的優樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入，江湖一時昏天暗地。優樂美更是放言：即便兩年內戰略虧損，也要拿下香飄飄！
先驅有望變成先烈，這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰，砍斷多元化，傾力一搏，最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度，最終成為中國快消品行業一個精彩的勵志故事。
1、開疆辟土：從棒棒冰到賣奶茶
蔣建琪出生在湖州南潯，南潯是江南著名的魚米之鄉，在清朝，當地大戶家庭的財富比得上清政府一年的財政收入，濃郁的經商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的，就是生意生意，這直接導致他在大專畢業分配到上海鐵路局后的極度不適。鐵路局工作清閑，清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。就在快按耐不住時，學食品專業的親弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五地跑回老家幫忙。食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。
回過頭看，這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者，工廠雖然規模小，但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創業的甜頭，亦難免小富即安。他給自己的公司取名為“老頑童”，老頑童的主營業務是做棒棒冰，配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的，企業起初做得順風順水，但很快便遇上了對手。
那一年，浙江溫州新創立了一家做碎碎冰的企業，管理團隊全部脫胎于旺旺集團，同樣是做區域市場，憑借旺旺的經驗，這家企業起勢凌厲，發展迅猛。漸漸地，開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接，不少老頑童的客戶相繼轉賣起碎碎冰。
只是，對壘并未持續更長時間，溫州這家企業自己就漸漸沒了聲音。
勝利的喜悅不可能一直伴隨，2003年蔣建琪和副總蔡劍兩個人坐在辦公室，一支接一支地抽煙。
一個困惑讓他們感到焦慮：彼時的老頑童年銷售額幾千萬元，但明顯遇見了不可能突破的天花板：主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產品。企業迫切需要切入新的領域，但是舉目四望，一片惘然。當時唯一確定的方向，是做一種能喝的產品。在蔣建琪的商業認知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。
時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創新的可能、商機的存在。
香飄飄奶茶
蔣建琪突發奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以后，產品試制成功——他給產品確定了一個新的名字：香飄飄。
香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，繼而再將結果畫成圖表。半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。拋開硬性的數字曲線，單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。
2、引爆：地面部隊和廣告部隊
2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準備打仗了。仗怎么打？拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打，畢竟試銷數據已經告訴了蔣建琪引爆點在哪里。那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪？出租車司機？明星？行業內的意見領袖？傳統經銷商？
——是學生。
香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷，只是，連店老板們都未見過的產品，學生怎么會買。于是，香飄飄在每箱產品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應，銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》，根據不同試銷點所在的位置，將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”
照此辦法，逐一推進，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。
在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現場簽單者絡繹不絕。數月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。
地面部隊在加速推進，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。
當年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛視。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。也有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意？蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業很多年，無論是資金實力，還是經銷商網絡、銷售團隊規模，顯然要比香飄飄高出許多。
香飄飄進入了獨戰群狼的征戰期。
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風順水，香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發展規劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規模也到了3000多萬元。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
3、轉型：痛砍雞肋項目
改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉型期的企業同樣適用。2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他企圖給自己的企業尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業生涯尋找一個答案。
聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業務板塊，這需要很大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產的廠長甚至急得住了院。
香飄飄花生包裝
第三要砍掉房地產項目：彼時，房地產行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾后，堅決不再涉足該行業。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位。“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
除了廣告，在產品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區別。
例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節組合式吸管，平時是短短的兩節，使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底，香飄飄和優樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節點。
這個時候，另一個行業性變量出現了：通貨膨脹導致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？
香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
4、競爭：艱難時刻更要硬氣
2010年，一寸山河一寸血。9月，因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優樂美開始大舉入侵，成效明顯。
怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
事實上，快消品企業提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業，提價決策若半年內能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經五次提價，有時甚至能夠兩個月內完成目標。
此次戰役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協，絕不服軟。
香飄飄奶茶抱團取暖活動
12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產生短期購買效應。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
由此，香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前，香飄飄在全國的經銷商數千家，其中超過1/3的經銷商主營業務就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節，優樂美則顯出了先天不足。
一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關注的行業展現出驚人爆發力，何以如此？一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
香飄飄冠名的活動
事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業，其優勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業本身的市場容量。好幾年前，香飄飄銷售額就達到了24億元，能否再突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決于企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。蔣建琪顯然意識到這個問題，他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術上突破行業瓶頸；同時北上天津，西進成都，建工廠，擴產能……更重要的是，他還需要打破一種消費習慣。
——市場就是這么奇妙，關于江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說：“如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。”
