“老鼠門”再調查：海底撈的小農文化與大企業病！
2017-08-28 09:39:39 查看：
海底撈正在遭遇成立23年來最大的“滑鐵盧”。任何問題的表象背后，一定是系統的bug。而阻礙海底撈壯大的最大的系統bug，正是它一路走來最獨到的武器。
神奇的是，海底撈強大的“品牌免疫”（即完全占領了消費者心智，與其建立情感鏈接，致使忠誠消費者自發為品牌問題進行辯解甚至選擇性忽視），使公眾輿論聚焦在“要不要原諒海底撈”上。更神奇的是，當海底撈在事發當天發出第二份公告時，支持它的呼聲一度蓋過了對它的譴責。
轉折點發生在公告的第6條：兩家涉事門店的干部和員工“無需恐慌”，“該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔”。
這，和2011年海底撈遇到第一次輿論危機——“骨湯門”時，如出一轍。
當時，掌門人張勇發了這樣一條微博：
“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現象。責任在管理不在青島店，我不會因此次危機發生后追查責任，我已派心理輔導師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農產品都先檢驗再上桌但責任一定該我承擔。“
這種“護犢子”，很有水泊梁山式的江湖氣：“兄弟們只管干吧，出了事大哥擔著！”從危機公關的角度，兩次“護犢子”的處理，都為身陷輿論危機的海底撈扳回不少得分。關鍵時刻不甩鍋、護著自家員工，海底撈的確做到了“厚德”如一。可是，對于一家體量龐大的現代企業來說，這樣真的好嗎？這個問題，就連張勇本人，也曾疑惑。有一個細節是，在一次對張勇的采訪中，他非常困惑于員工對自己的兩個稱呼。他表示，自己也不知道，自己到底是“張大哥”，還是“張老板”？
不妨來看看，在這次食安危機中，除了老鼠，海底撈還暴露了什么——
而缺點是，在涉及企業核心價值觀的命門死穴上，基層和高層的感受容易脫節。比如，店長更看重可量化的經營業績，但對于食品安全這樣需要長期隱性投入、卻很難有顯性產出的問題不感冒。
此外，還容易產生內部混亂。一位商場招商經理就曾透露，遇到過同一個鋪位兩個海底撈店長“打架”的情況，搞得他很懵逼。
我們常說的“大企業病”，通常體現在以下幾個方面：機構龐大，制度成空，效率低下，人才流失，信息阻隔，管理失控。對照一下海底撈，“老大”當了太久，是否已經出現“病癥”？
這或許可以解釋張勇的困惑，也可以解釋海底撈的“大企業病”——對于擁有約200家店面、15000名員工的海底撈而言，“家文化”正在由法寶變成拖累。首先，店越開越多，越開越快，新員工不再是家鄉人了，人員流動又快，你的“家文化”神魂，就很難傳導給每個人。
盡管張勇曾半開玩笑地說海底撈不是“家文化”，自己是“資本家”，但這并不妨礙海底撈的“小農”基因。
其次，餐飲完全是一個依賴“人”的行當。以食品安全為例，不在于老板的決心、高層的表態乃至于大量的經費投入，而在于每一個員工的責任心。
良性的企業文化，應該是“我有責，我承擔”，而不是“員工有責，老板擔”。出了食安問題，公司高層確實有管理不力之責。但是，漏勺插進下水道、洗碗機長久不清洗，難道不是一線員工直接導致的后果？
順豐王衛護的是受欺負的員工，而海底撈護的是犯錯誤的員工。無原則的“護犢子”式的家文化，只會讓員工在潛意識里放松責任心。最后，組織架構上，無論是老板張勇的“甩手掌柜”式管理，還是對待門店的“無為而治”，在龐大的組織和迅速的擴張中，弊端都會越來越明顯——那就是失控。總之，“家文化”在企業初創期是凝聚內部的法寶，但是，隨著企業越來越壯大，就會成為職業化管理的絆腳石。
競爭層面：近兩年，以火鍋黑馬“巴奴”為代表的新興品牌，公開挑戰海底撈。甚至，在局部市場，挑戰者的客單價等關鍵性經營指標一度躍居第一。而海底撈的出招回應，比如在無錫打價格戰，被認為是傳遞出了“老大的緊張”。
消費升級層面：比起巴奴、湊湊們在產品、場景、模式上的花樣創新，海底撈這么多年來似乎乏善可陳。“除了服務還有什么？靠什么贏得年輕人？”消費者的迭代，也在拷問著這位老大。
以上種種，都在打亂海底撈原有的節奏。內外因素夾擊下，海底撈正駛入壓力驟增的“音障區”——沖過去，就能穩定在新高度；突破不了，就面臨跌落。某種程度上，海底撈的這次危機，并不完全是“偶然”。就如海底撈自己所說，是“深層次的管理問題”。
在中國，所有餐企的食品安全意識都還在一個很低的水平線上，法律、制度層面的監管力度也遠遠不夠。
令人尊敬如海底撈，卻依然無法超越整體的現實大環境。對于海底撈來說，危機暴露出來是好事，它是企業系統故障的報警信號。對于整個餐飲業來說，但愿，這次因行業標桿的危機而引發的集體討論和反思，能夠帶來業界食品安全基準的整體提升。
“張大哥”還是“張老板”？
“老鼠鉆進食品柜”、“漏勺掏下水道”，這樣的丑聞擱在任何一家餐飲企業身上，都會是滅頂之災。（相關閱讀：為什么那么多人選擇原諒海底撈？）神奇的是，海底撈強大的“品牌免疫”（即完全占領了消費者心智，與其建立情感鏈接，致使忠誠消費者自發為品牌問題進行辯解甚至選擇性忽視），使公眾輿論聚焦在“要不要原諒海底撈”上。更神奇的是，當海底撈在事發當天發出第二份公告時，支持它的呼聲一度蓋過了對它的譴責。
這，和2011年海底撈遇到第一次輿論危機——“骨湯門”時，如出一轍。
當時，掌門人張勇發了這樣一條微博：
“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現象。責任在管理不在青島店，我不會因此次危機發生后追查責任，我已派心理輔導師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農產品都先檢驗再上桌但責任一定該我承擔。“
這種“護犢子”，很有水泊梁山式的江湖氣：“兄弟們只管干吧，出了事大哥擔著！”從危機公關的角度，兩次“護犢子”的處理，都為身陷輿論危機的海底撈扳回不少得分。關鍵時刻不甩鍋、護著自家員工，海底撈的確做到了“厚德”如一。可是，對于一家體量龐大的現代企業來說，這樣真的好嗎？這個問題，就連張勇本人，也曾疑惑。有一個細節是，在一次對張勇的采訪中，他非常困惑于員工對自己的兩個稱呼。他表示，自己也不知道，自己到底是“張大哥”，還是“張老板”？
海底撈的“大企業病”
張勇的困惑，大概是種“成長的煩惱”：一方面，企業越做越大了；另一方面，越來越難管了，問題越來越多了。不妨來看看，在這次食安危機中，除了老鼠，海底撈還暴露了什么——
（1）人員流動大，管理無序。
8月25日事發當天下午，內參君走訪北京的兩家涉事門店時，店面的負責人還一臉懵：誰是臥底尚不得而知。這真讓人哭笑不得，如果不是臥底記者太高明，就是海底撈人員流動太大，或者員工管理太無序。（2）原有的組織模式弊端漸顯。
據內參君所知，海底撈是店長負責制，店長擁有開店權、選址權、用人權等一系列自主權。這種機制的好處是，能夠激發基層的積極性，以店面為單位靈活地應對市場。而缺點是，在涉及企業核心價值觀的命門死穴上，基層和高層的感受容易脫節。比如，店長更看重可量化的經營業績，但對于食品安全這樣需要長期隱性投入、卻很難有顯性產出的問題不感冒。
此外，還容易產生內部混亂。一位商場招商經理就曾透露，遇到過同一個鋪位兩個海底撈店長“打架”的情況，搞得他很懵逼。
（3）有制度欠執行。
海底撈對食安的重視和制度之完備眾所周知。在其官網上，每個月都會公示例行食安檢查的通報，今年幾乎每個月都不乏洗碗機檢查不達標的案例。而這次曝光中，“洗碗機里滿是污垢”“后廚有老鼠”“用拖把清洗洗碗池”“火鍋漏勺掏下水道”這些細節，無一不在“打臉”。（4）企業文化斷檔。
在視頻中，面對臥底記者對操作流程的提醒，后廚人員的一句話讓公眾扎心了：“干好你自己的事。”要知道，海底撈倍受稱道的特質之一，就是員工的主人翁精神。如今，一句冷漠的回答再次“打臉”。我們常說的“大企業病”，通常體現在以下幾個方面：機構龐大，制度成空，效率低下，人才流失，信息阻隔，管理失控。對照一下海底撈，“老大”當了太久，是否已經出現“病癥”？
“家文化”正在拖垮海底撈
“鄧巴數”理論告訴我們，人類維持溝通的組織規模極限是150人。當企業人數在150人以下的時候，借助于人際思維就可以讓員工之間建立起親密無間的關系。當一家企業超過150人后，它的管理問題就隨之出現，借助于人際思維來提高績效很難。這或許可以解釋張勇的困惑，也可以解釋海底撈的“大企業病”——對于擁有約200家店面、15000名員工的海底撈而言，“家文化”正在由法寶變成拖累。首先，店越開越多，越開越快，新員工不再是家鄉人了，人員流動又快，你的“家文化”神魂，就很難傳導給每個人。
其次，餐飲完全是一個依賴“人”的行當。以食品安全為例，不在于老板的決心、高層的表態乃至于大量的經費投入，而在于每一個員工的責任心。
良性的企業文化，應該是“我有責，我承擔”，而不是“員工有責，老板擔”。出了食安問題，公司高層確實有管理不力之責。但是，漏勺插進下水道、洗碗機長久不清洗，難道不是一線員工直接導致的后果？
順豐王衛護的是受欺負的員工，而海底撈護的是犯錯誤的員工。無原則的“護犢子”式的家文化，只會讓員工在潛意識里放松責任心。最后，組織架構上，無論是老板張勇的“甩手掌柜”式管理，還是對待門店的“無為而治”，在龐大的組織和迅速的擴張中，弊端都會越來越明顯——那就是失控。總之，“家文化”在企業初創期是凝聚內部的法寶，但是，隨著企業越來越壯大，就會成為職業化管理的絆腳石。
海底撈的“中年危機”
事實上，即使堡壘沒有“從內部攻破”，看上去穩坐行業老大的海底撈，活得也并不輕松。資本層面：2016年，海底撈旗下底料企業頤海國際在港交所掛牌，被認為是海底撈“曲線上市”，來自海底撈的收入占其總收入的一半以上。供應鏈的上市，倒逼店面必須增長，而快速開店勢必帶來一系列管理問題。競爭層面：近兩年，以火鍋黑馬“巴奴”為代表的新興品牌，公開挑戰海底撈。甚至，在局部市場，挑戰者的客單價等關鍵性經營指標一度躍居第一。而海底撈的出招回應，比如在無錫打價格戰，被認為是傳遞出了“老大的緊張”。
消費升級層面：比起巴奴、湊湊們在產品、場景、模式上的花樣創新，海底撈這么多年來似乎乏善可陳。“除了服務還有什么？靠什么贏得年輕人？”消費者的迭代，也在拷問著這位老大。
以上種種，都在打亂海底撈原有的節奏。內外因素夾擊下，海底撈正駛入壓力驟增的“音障區”——沖過去，就能穩定在新高度；突破不了，就面臨跌落。某種程度上，海底撈的這次危機，并不完全是“偶然”。就如海底撈自己所說，是“深層次的管理問題”。
能否“叫醒”中餐的整體食安意識？
在歐美，麥當勞經常因為“飲料太燙燙到客人”這種“吹毛求疵”的問題而賠償。在中國，所有餐企的食品安全意識都還在一個很低的水平線上，法律、制度層面的監管力度也遠遠不夠。
令人尊敬如海底撈，卻依然無法超越整體的現實大環境。對于海底撈來說，危機暴露出來是好事，它是企業系統故障的報警信號。對于整個餐飲業來說，但愿，這次因行業標桿的危機而引發的集體討論和反思，能夠帶來業界食品安全基準的整體提升。
