3年300+店，看胡桃里如何締造“新深圳速度”！
2017-09-27 09:12:43 查看：
3年300+店，胡桃里不僅開創了一個新的業態模式，還用“新深圳速度”驚艷了業界。在3周年慶上，合縱集團董事長李華賓接受了餐飲O2O新媒體的專訪。把這種發展速度歸因為“采取了最恰當的做法”：
一是做了自己最擅長的事，合縱最擅長音樂，能把音樂做到最好，所以胡桃里在一開始就有一個非常好的音樂資源做依托；
二是靠譜的加盟商，胡桃里摸索出一套適合自己的加盟機制，這成為胡桃里穩步高速擴展的保障。
三是組織力，激情與激勵之下，一群滿懷熱愛的人一起打拼出一個“天下”。
胡桃里CEO詹宗德首先回顧了胡桃里的發展歷程：
2013年無心插柳初步成型，2015年在深圳開出全國旗艦店，2016年，胡桃里以驚人的速度開始發力：從第2家店到第200家店，以平均每3天簽約1家的速度推進；2017年截至目前，胡桃里已落地160多座城市，全國門店數量300家，其中僅深圳大本營就達到了12家！
不少業內人士認為，胡桃里已經成為國內現象級的文化餐飲品牌。3年300+店，胡桃里如何締造出了“新深圳速度”？
01、音樂基因：所有的成功都誕生于熱愛
隨著300+店在全國鋪展開來，大部分深圳乃至全國人民都知道“胡桃里”這個品牌，但能說清它是何種商業模式的卻不多，顯然，它有點“復雜”。胡桃里的商業模式與普通餐廳有本質上的不同，并非“音樂主題餐廳”，而是一個藝術融合體：以核心競爭力“藝人資源”為原點進行創意發散，不斷創造延伸價值，如環境氛圍、派對文化等。
胡桃里模式的核心優勢是音樂資源、藝人資源。可以說，音樂是胡桃里的靈魂和品牌基因，背靠的合縱文化集團，更是中國最大的綜合音樂實體之一。
1、源自初心的音樂基因
作為一位熱愛音樂的吉他手，李華賓有一種對音樂的敬畏和極致追求。
20世紀90年代，他與朋友組成樂隊，抱著一把電吉他，活躍在廣西柳州、南寧等地，迷戀過搖滾，闖過北京，隨意自在，瀟灑無拘。
在酒吧演出時，他愛唱香港Beyond樂隊的歌，以致很多年后，他抱著吉他彈唱《海闊天空 》，眼中還會涌出熱淚。
后來，他變成了一個體重超過200斤、有著嚴重酒精依賴的中年男子。
滿35歲后的一天深夜，李華賓在廣西柳州的家中沖涼。這天晚上，天氣很冷，李華賓望著鏡中體型日漸發福的自己，突然感到陣陣失落：人生就這樣了嗎？
這是2000年的早春，李華賓在柳州開著自己的餐廳，家庭美滿，衣食無憂，但他卻感受到了強烈的“中年危機”。在路上，他偶遇當年跟他一起做樂隊的老熟人閉啟泉，李華賓劈頭就是一句：“我不能這樣活下去了！”
多年以后，他說，那是他內心深處的某個地方，停留的一絲不甘，那里盤旋著一個夢想。他隱約感覺到，也許只有這個夢想才能讓他的心靈復活。
于是才有了蘇荷酒吧、本色酒吧、純K、胡桃里音樂酒館、雜咖、Fun花、泰炯音樂餐廳、事外等一系列娛樂品牌。
熱愛音樂的人聚攏到一起，以龐大的“泛娛樂”產業布局，給國內娛樂形態帶來革命性變化。
2、系統產業鏈打造音樂核心驅動力
目前，市場上很多人模仿胡桃里，但不管怎么抄，最后都敗下陣來，原因就在于音樂文化核心驅動力。
目前，合縱文化已聚攏了3000多位音樂藝人資源，僅胡桃里就有1800多名民謠藝人，構造了深厚的護城河。
在音樂內容的生產運營方面，合縱文化擁有“一北一南”兩大音樂制作基地，包括位于北京的合縱音樂以及位于深圳的匠星娛樂。
其中還將在深圳華僑城新建7個錄音棚吸引全球音樂人來深圳，這是合縱文化實現自己音樂夢想的孵化基地。
圍繞原創和版權部署音樂產業格局，從曲庫建設、歌手走心程度、到音視頻硬件質量、店內分貝控制，合縱建立起一套獨特的管理系統。
通過合縱音樂學院、本色音樂研究院、華唱原創音樂基金會等教育、研究、后援機構，致力于沖破流行音樂的發展瓶頸。
在藝人培養方面，合縱文化主要從三個渠道來選拔藝人：
一是到各大演出場所去招募和選拔；
二是從各大院校里招募有音樂愛好的人進入合縱音樂大學里進行培養；
三是連續舉辦“彈唱巔峰決”“合縱星勢力”、金蝸牛歌詞大賽、“華唱偶像天團”全球選拔等大型賽事，選拔人才。
公司內部還有針對藝人的考核，對演出反饋不好的藝人進行回訓，這些機制都保證了合縱集團下包括胡桃里在內的各種品牌所用的音樂資源充足且優質，成為其他競品很難與之相提并論的獨特優勢。
合縱音樂的綜合品質，獲得了音樂行業和消費者的認可，讓胡桃里的音樂生產力“干貨”滿滿。
許多音樂選秀節目舉辦時都會選用合縱集團的門店作為場地，每一屆好聲音都有編導跑過來找人。
可以說，合縱文化強大的音樂基因和產業鏈成就了胡桃里模式，有了源源不斷的優質音樂資源做依托，胡桃里就有了別人無法取代的核心競爭力和差異化護城河。
02、四大輸出，打造雙贏加盟機制
在李華賓看來，胡桃里之所以能有3年300+店的“新深圳速度”，除了頂級的音樂資源做依托之外，還得益于負責的加盟態度和良好的加盟機制。首先，胡桃里在擴張過程中非常注重加盟商的行業經驗與責任感，優質靠譜的加盟商成為胡桃里穩步高速擴展的保障。
并且，在李華賓的“平臺”理念下，胡桃里對加盟商采取“分享共贏”的態度，在確保優質加盟商的前提下，讓加盟商的盈利空間更大。
其次，胡桃里采取與加盟商分工合作的方式，尋找當地有運營、產品等優勢的加盟商，給他們自主權，而胡桃里負責“場景空間”、“商業模式”、“音樂資源”四方面的輸出。
1、場景空間輸出：
隨著80后、90后成長為市場的消費主體，他們文化需求旺盛，場景化消費取代單一內容消費是可見的必然趨勢，為消費者營造帶來驚喜的文化娛樂場景，是胡桃里最成功的地方之一。
所以，在平面布局上，李華賓作為合縱集團的董事長，親自跟了有100多家店，每家店的平面布局，都是李華賓簽字，直到最近才把權限逐漸下放給相關負責人，可以看出，胡桃里對場景空間方面的嚴格把關、極致用心。
2、商業模式輸出：
在餐飲業來講，最大的創新，是在品類上的創新、業態模式上的創新。
表面看來，胡桃里是將許多個美的元素融合起來，音樂+餐廳+酒吧+咖啡，但實際上，得到了遠非簡單疊加的結果。這就像就像化學反應一樣，把一個個元素添加進去，“超級融合”誕生了前所未有的創新“造物”。
不只是吃吃喝喝聽聽歌那么簡單，而是一種多元素融合之后的創新業態。
3、音樂資源輸出：
在演出上，每家門店的音樂和視頻輸出都是合縱集團的團隊在運作，力保在細節體驗上給顧客最穩定可靠的保證。
為保證顧客最新鮮的體驗，每個店的藝人團隊三個月輪換一次。
4、管理培訓輸出：
幾乎任何一家注重自身長遠發展與核心競爭力的企業，都會有一套系統的內部培訓和人才發展計劃。
喬布斯曾一手打造蘋果大學，讓員工融入蘋果的企業文化，至今，蘋果的內部培訓依然是公司內部的高度機密，但從無數蘋果員工的口中可以得知，蘋果大學對于蘋果公司的創新文化與人才的自身水準影響尤為關鍵。
03、組織力保障
在組織力打造方面，李華賓有一套自己的用人之道，即用人做事都要將其看成“生命體”。在談到團隊組織這個話題時，李華賓口中最常出現的一個詞是“生命體”。“每個事情在做的時候，要看它像不像一個生命體，首先看這個項目或這個團隊是不是一個好苗子，能不能獨立發展，能不能快速成長起來，特別要注重團隊內部的協調性，看人要看優點，給每個品牌和品牌負責人很大的自由度，然后事后觀察、提醒。”
1、事業部制
合縱集團走的是“音樂+酒文化+不同場景文化”商業模式下的多品牌道路。雖然走多品牌之路，但李華賓認為集團旗下的各個品牌獨立性非常重要，有協同，但僅是一些資源的調配。
正如李華賓所講，合縱旗下的每個品牌都是獨立的生命體，雖然帶有共同的母體基因，但它們的成長發展都是各自不同。
比如fan花這個品牌的第一家店就是加盟店，在誕生地——麗江，一開始就是因地制宜入鄉隨俗地出生、成長起來，隨后品牌打響起來，分店開到其他地方。
所以，合縱旗下不同品牌各自成立事業部，由各自團隊獨立運作。這種類似“項目制“的打法，給各個品牌的發展帶來自主發揮的空間，也加深了團隊的責任感。
2、協同+PK的良性競爭機制
在各個品牌間，除了獨立運足，還有更多的協同與競爭，比如在業績、速度、營利能力等方面的PK，讓各個子品牌在分享母公司資源平臺的同時也相互競爭、比賽，在各種獎勵和榮譽感激勵下，調動了團隊的積極性和進取心。
合縱集團的核心成員都會持有股權，但李華賓感受到，雖然股權能起到留人的作用，但激勵人，還是要靠薪資、榮譽、以及對企業文化的認同。
3、“新深圳速度”背后的激情與夢想
在餐飲O2O多次采訪中，常常看到在晚上十點了，合縱文化集團的辦公樓還是燈火通明，一群懷抱夢想與激情的人聚攏在一起學習、交流、碰撞、分享。
這一點與臨近的騰訊等科技園互聯網企業如出一轍，或許正因如此，才有了胡桃里3年300+店的“新深圳速度”。
任何生意的成功都是系統的成功。合縱從奠定初創基因的初心出發，到梳理出自己的核心競爭力，再到摸索出最適合的擴張機制，期間建立起強大的組織力保障。
胡桃里用自己的速度展示了從戰略到戰術的一系列打法，找到了適合自己的“武功秘籍”，打出了自己的“天下”。
