步步高為什么選擇騰訊？區域龍頭的心聲巨頭們能聽懂嗎？
2018-02-06 08:28:51 查看：
2018年零售業的站隊與改造，需要認識到新零售沒有“唯一正確解”。才能避免“前臺熱鬧非凡，后臺一臉懵逼”。
核心導讀：
1.為什么聯手騰訊之外，步步高更強調自力更生？
2.在上一年年財報利潤同比下降的情況下，2018年步步高為什么要繼續加快開店步伐？
3.為什么只能影響“前臺”的騰訊可以獲得眾多零售企業的青睞？
停牌10個工作日，按此計算。今天本應該是步步高復牌的日子。不過，步步高公司公告稱，公司仍有其他重大戰略合作協議事項需進一步商討。鑒于該事項存在不確定性，公司股票自 2018年2月5日(星期一)開市起繼續停牌，預計停牌時間為十個交易日。而此前已有公告證實，步步高尋求合作的對象為騰訊，雙方已經在深圳市簽署了《戰略合作框架協議》。具體而言，在“智慧零售”新價值鏈方面，雙方將探索推動從以經營進銷差為核心的傳統模式，向經營顧客全生命周期的新模式轉型。
鑒于步步高繼續停牌，還是兩個最基本的問題——為什么選擇騰訊？步步高和騰訊聯手后會發生什么？作為西南地區零售業龍頭，步步高的選擇和后續發展，對于其他區域型零售業龍頭都是一面鏡子。
在步步高公布于騰訊合作之前，步步高商業連鎖股份有限公司（下稱步步高）董事長王填關于阿里像蘋果IOS系統，騰訊像安卓系統的比喻早已在網絡間廣泛流傳。最終，王填選擇了零售業的“安卓”系統，而沒有選擇IOS。然而，筆者研究后認為，目前零售業對于“二選一”的站隊形式已經過于敏感阿里習慣二當家，騰訊則是頻頻出牌“5%”，從本質上說，A和T誰也不是零售業的救世主。
步步高集團董事長王填
事實上，傳統零售“站隊”也好，巨頭下場收割也好，背后無非幾重背景：
第一，經歷過2017年一年的洗禮，大家對于新零售能做什么，不能做什么，也已大致心中有數。阿里通過盒馬鮮生等新業態所能展示的新式武器，也已告一段落。2018年，零售業整體轉型升級的重點對象將由增量資產轉為存量資產。這是新年伊始各種合縱連橫出現的根源。
第二，傳統零售業在自我革新的過程中，確實遇到了比較大的數字化鴻溝。這種數字化鴻溝，并非靠一己之力可以解決。
第三，無論如何，這一輪“新零售”概念帶來的零售業變革，相互融合是一個主旋律。場景的融合、業態的融合，最終必然走向資本的融合。
正因此，《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）認為，或許步步高選擇與騰訊合作只是個案，但是背后值得關注的是，在2018年，中國零售業很多像步步高這樣的“存量資產”，應該何去何從？
在經營的區域上，步步高主要集中在湖南、廣西、江西、四川及重慶等地區。其中，起步于湖南的步步高在湖南、廣西兩省連鎖零售行業居于領先地位。在業態方面，步步高有超市、百貨、家電專業店三種主要業態。截至2017年6月30日，公司擁有各業態門店304家(超市業態門店250家、百貨業態門店54家,含梅西商業門店)。
綜上，步步高有幾個典型特點，第一，密集布局區域市場。第二，規模過百億。第三，業態多元發展。當然還有第四點，在地方市場擁有廣泛的政商人脈以及供應鏈資源。步步高董事長王填本人也剛剛當選湖南省第十三屆全國人大代表。這也是很多區域龍頭的共同特征。
王填本人非常看重零售數字化的發展，并制定了2017-2019年的三年發展規劃。不過，根據公開信息，這兩年步步高的發展也遇到兩個比較明顯的瓶頸：
第一，云猴全球購物平臺關閉。
2017年12月28日，步步高旗下進口跨境電商平臺“云猴全球購”宣布關停。云猴網原名步步高商城，2014年10月29日，步步高商城正式更名為云猴網，王填兼任董事長。云猴網的歷史，就是步步高探索線上零售的歷史，它的關閉令人惋惜，但并不讓人意外。就像大潤發的飛牛網，線下零售商自建電商平臺，目前看鮮有成功者。但是云猴的關閉，意味著步步高的全渠道戰略需要新的突破口。
第二，作為一家上市公司的財報壓力。
值得注意的是，根據2016年全年財報：2016年報凈利潤1.33億 同比下降37.8%。那么對于2017年的工作，爭取在財務指標上有更好的表現，數月后能夠交出一份漂亮的財報，也理應在考慮之內。從現實角度看，財大氣粗的財務投資者，也是需要的。
當年的財報也指出，凈利同比下降的原因包括：報告期內新開門店大幅增加；超市、百貨零售行業面臨消費復蘇緩慢、渠道競爭激烈等困難；川渝市場為新市場前期盈利能力較低；線上和線下融合的O+O全覆蓋布局，市場培育成本較高。
那么，縱觀2017年這一年，“新零售”概念的提出和流行，對于這些傳統區域零售商，經營環境是更好還是更加艱難？筆者以為，是更加艱難了。
王填在公司2018年工作會議上詳細分析了當下行業大形勢的變化，他指出，消費升級是驅動零售市場增長的核心動力。“銷售增長的快消品類中有70%的品類都靠消費升級來拉動增長。真正的高端消費人群，對于品質的要求是貫穿于他每一天的消費的！”
這個判斷也被盒馬鮮生、超級物種所帶來的變化所印證：在商品層面更加追求將高品質商品平民化、日常化；在服務能力更加強調對社區的滲透（線上下單，線下配送）——這些對于區域零售商都是莫大的威脅。因為區域零售商最大的優勢，是本地化、社區化的深耕與滲透。
但是好在，新物種們攻城略地的進度仍舊無法脫離物理局限，還是給區域龍頭留下了一段調整窗口期。
正因此，王填提出了在2018年要加速開店，年內完成100家店以上的開店目標。背后的意思也很明顯，要在自己的優勢市場壘高城墻，拒敵于外。
其實，王填提出這個目標時，就已經和阿里擦肩而過了。阿里的新零售急先鋒盒馬正在加緊布局，按照規劃，盒馬未來僅僅在成都就要開店15家，而川渝市場正是王填看中的外阜市場。同樣，屯重兵于西南，視重慶為第二大本營的永輝，自然也是競爭多于合作。而京東與步步高幾乎沒有交集。
那么，有合作意愿，又是大金主，必要時可以給予資金支持和財務背書的，就只有騰訊了。
當然，外界從“蘋果”與安卓的比喻中，也可以聽出來，王填作為一方諸侯，對于公司的獨立性和控制權自然不肯放棄，在另一次演講中，王填其實說過一個更為直接的比喻：
“企業要與外部進行連接，做資源匹配，這樣我們才真正的數據化、數字化。在實體零售行業，我們希望保持各地零售商的獨立性，就像歐盟一樣，這樣的生態才會和諧，這個世界才會和諧。”這段話已經說的很清楚了，對于像步步高這樣的區域龍頭企業，王填呼吁大家保持“獨立性”，肯定不需要強勢的合作者。
平臺論者過去經常用一種言論去“洗腦”拒不合作者，那就是，只有弱小者才害怕開放，強者都愿意開放。
這話也只是對了一半，另一半的問題是，或許區域型零售商的痛點，純互聯網基因的企業還真未必懂得。
或許對于步步高而言，真實的想法是，我也不需要你懂這些。
王填曾經說過，“新零售未來一定是屬于具有深度互聯網思維，并且能夠熟練地運用各種互聯網工具的線下企業。大家生活當中離不開互聯網，新零售就像一個年輕人一樣的，要能夠熟練地掌握和運用各種互聯網的工具，這樣子才能夠有更好的體驗，更高的效率，給企業帶來更高的價值。”
可以這樣說，相對于互聯網公司強調的平臺功能，王填更看重首先是互聯網的工具屬性，而線下零售商的獨立人格，是一定要保留的。
就像他說的，“新零售變革的方向，零售企業，無論是采購、物流、營銷、運營這些平臺，我們跟外部環境深度連接，我們一定可以有新的生態的合作，我們希望生態是實體和線上企業都能夠共生、共贏，而不是一種失去自我的這么一種生態。”
在昨天的文章中，《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）也指出過，騰訊的主要作用，是以微信支付為連接點，訂閱號、小程序、會員體系、廣點通、云計算、金融等承擔工具屬性，協作為線下生活消費場景，輸出智慧化支持。
其他的事，還是特別是涉及后臺物流與供應鏈的，還是需要零售商自己來。
這方面，盒馬鮮生已經躍躍欲試，拿出了一套解決方案，但是為什么沒有打動像王填這樣的人，雖然侯毅聲稱王填一再對盒馬表示感謝，筆者覺得有兩個原因：
第一，中國市場廣闊，新零售也好，智慧零售也好，根本就不存在唯一的正確解。
中國市場之大，使得南北差異，文化差異始終存在。仔細研究一下阿里包括盒馬過去的布局和合作也會發現，基本上是以華東為中心，三江購物、大潤發（總部上海）、銀泰（總部杭州）、連若即若離的蘇寧也沒有離開華東（總部南京），盒馬聲稱自己要做成真正的全國零售連鎖，還需要時間檢驗。所以，盒馬的模式，無疑是當下最具有創新精神和突破的新零售模式，但是，這不意味著所有人都要接受一種模式。
更何況，步步高自己也在嘗試鮮食演義。
第二，步步高的門店形態也需要自我創新。
前文說過，步步高的業態有三種，除了超市，包括百貨、家電賣場，這兩種業態也是單一的盒馬模式覆蓋不了的。此外，現在的一個趨勢是小業態流行，步步高目前小業態是缺乏的，雖然王填也提到過對便利店的思考，但是步步高目前還是沒有這一業態。那么，未來步步高在線下是否會堅持以中大型店鋪為主？
從王填個人的思考看，他是這樣想的：
傳統大賣場銷售額占比受擠壓，便利店占比逐年提升。雖然大賣場渠道整體銷售額占比逐年受到擠壓，在大城市特別是沿海城市承受的壓力特別大，但在縣級城市仍然有非常好的增長機會。
受電商影響以及消費者需求的改變，傳統大賣場的客流量減少，家庭年均購物次數逐漸下滑，消費者定期大型采購的需求下滑，而日常補貨、緊急購物、每日所需食材采購的需求提升。服務、產品多樣、便捷是顧客選擇來店的主要原因。
在大賣場業態方面，我們要把大城市做精，小城市做全。大城市消費者對于商品的認知度比較強，所以一二線及省會城市中精品超市是主流；而在三四線城市，尤其是縣城中，以寬品類商品占據絕對市場。
不可否認的是，消費升級和新零售的原點都是一線城市，而在三四線城市，或許還存在著不同的商業生態，而且會長期存在下去。
2017年已經做的事情是，在全面重構方面做了基礎設施建設，在數據方面打通智能化、中臺整合平臺化，前臺融合移動化。
2018年要做的就是數字化顧客和數字化商品，全面落地多碼合一、場景融合、營銷打通，做到可識別、可觸達、可洞察、可服務；重點突破品類趨勢洞察、商品配置優化、大數據選品，做到可描述、可搜索、可跟蹤、可預測。
2019年通過數字化運營，進行全面布局，將數字化運營可量化、可追溯，可評估，有優化。
數字化對于步步高究竟有什么直觀的影響？王填曾經說過“兩個減法”：完成這些工作后，我們就可以做減法了。一個是減產品，通過大數據的模型計算出精確產品，會讓售賣更高效，而且我們的場地和空間都有限；二是減商品，減營銷的渠道，減掉低端的，沒有效率的，可以更加有效率地把人減下來。
事實上，王填后面說的事情，已經是一個零售商的本質和內功。這些事情是必須自己精通的。
值得注意的是，步步高也和多點這樣的平臺有合作。據了解，從1月20日起，雙方將進入業務上線測試階段。預計1月25日，步步高湖南長沙王府店、長沙梅溪湖店、環宇城店三家門店將首批上線多點Dmall O2O業務（APP下單，為用戶提供2小時送達服務。），長沙南國、長沙東站店等在內的17家門店將開通多點Dmall自由購（多點自己研發的門店收銀臺處的自助收銀設備，）、秒付和電子會員單等功能。隨著雙方合作的進一步深入，將會在包含長沙在內的更多門店上線相關業務。
為什么除了和騰訊聯手外，步步高和新零售賦能平臺Dmall也在不久前達成了戰略合作？不管騰訊還是Dmall，其實目標都是在致力于傳統零售商的數字化改造工程，看起來似乎業務有沖突，實則并不是那么回事兒。
多點Dmall合伙人在前不久接受專訪時就指出，大平臺賦能的一個特點是標準化程度很高，這就需要區域零售巨頭想辦法與大平臺完成對接，例如改造自己門店的系統，做相關的技術研發，對于區域零售商來說，這顯然是一筆不小的支出，而且工程浩大；但多點的做法是，它主動派自己的技術開發人員為零售商研發適合其門店系統的對接方案，這就為區域零售商們省去很大一部分費用。只要雙方的系統順利對接，平臺就能深入到區域零售的供應鏈系統、采銷系統等。而在深入門店改造的工作上，多點Dmall顯然更有經驗。
所以騰訊和Dmall在對步步高的賦能上肯定是有差異點的。前者更像標準化平臺，而后者可以提供一些定制化深度服務。
對于步步高來說，不管跟騰訊合作還是跟Dmall合作，其出發點就是不相信線上能夠顛覆線下，最好的狀態也是線上線下共榮共贏。
所以王填不需要強勢的合作伙伴，而是需要優秀的開放平臺對其賦能，幫助步步高幾百家門店實現全面地改造升級，讓線下賣場繼續以前的榮光，步步高更多的是拿來主義，這也是王填會強調發揮互聯網的工具屬性的原因，畢竟，線上線下企業基因不同，改革的路徑也不能照搬。
現在回看2017年的零售業經歷了很多折騰，這種狀況，對于傳統零售企業也可以用一句話形容：前臺熱鬧非凡，后臺一臉懵逼。前臺指門店場景，后臺更多指采購和供應鏈體系。數據化恰好是中臺。
，一方面線上線下都有相互融合的需求，但是另一方面，如果僅僅靠外部需求改變（消費升級）強推零售企業的內部的變革，有時流于簡單粗暴。就好像把一頭大象直接扔進水里，認為大象為了活命可以無師自通學會游泳一樣。
互聯網給線下的零售企業帶來了全新的思考方式和技術手段，但是不可否認，互聯網企業也會對于線下零售企業的運營與管理存在想當然的狀況。當互聯網企業進入零售業改革的深水區時，也會有一臉懵逼的時候。就像最近一財日報評論指出的，站隊潮涌，但是硬傷依舊。
企業如何重新自我定位，供應鏈體系如何調整，公司管理體系如何適應？這些深層次的問題，答案不在外人手里。傳統零售業需要系統性的改變，但是這種改變也許是步步為營的改良，而不是血雨腥風的革命。
核心導讀：
1.為什么聯手騰訊之外，步步高更強調自力更生？
2.在上一年年財報利潤同比下降的情況下，2018年步步高為什么要繼續加快開店步伐？
3.為什么只能影響“前臺”的騰訊可以獲得眾多零售企業的青睞？
停牌10個工作日，按此計算。今天本應該是步步高復牌的日子。不過，步步高公司公告稱，公司仍有其他重大戰略合作協議事項需進一步商討。鑒于該事項存在不確定性，公司股票自 2018年2月5日(星期一)開市起繼續停牌，預計停牌時間為十個交易日。而此前已有公告證實，步步高尋求合作的對象為騰訊，雙方已經在深圳市簽署了《戰略合作框架協議》。具體而言，在“智慧零售”新價值鏈方面，雙方將探索推動從以經營進銷差為核心的傳統模式，向經營顧客全生命周期的新模式轉型。
在步步高公布于騰訊合作之前，步步高商業連鎖股份有限公司（下稱步步高）董事長王填關于阿里像蘋果IOS系統，騰訊像安卓系統的比喻早已在網絡間廣泛流傳。最終，王填選擇了零售業的“安卓”系統，而沒有選擇IOS。然而，筆者研究后認為，目前零售業對于“二選一”的站隊形式已經過于敏感阿里習慣二當家，騰訊則是頻頻出牌“5%”，從本質上說，A和T誰也不是零售業的救世主。
事實上，傳統零售“站隊”也好，巨頭下場收割也好，背后無非幾重背景：
第一，經歷過2017年一年的洗禮，大家對于新零售能做什么，不能做什么，也已大致心中有數。阿里通過盒馬鮮生等新業態所能展示的新式武器，也已告一段落。2018年，零售業整體轉型升級的重點對象將由增量資產轉為存量資產。這是新年伊始各種合縱連橫出現的根源。
第二，傳統零售業在自我革新的過程中，確實遇到了比較大的數字化鴻溝。這種數字化鴻溝，并非靠一己之力可以解決。
第三，無論如何，這一輪“新零售”概念帶來的零售業變革，相互融合是一個主旋律。場景的融合、業態的融合，最終必然走向資本的融合。
正因此，《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）認為，或許步步高選擇與騰訊合作只是個案，但是背后值得關注的是，在2018年，中國零售業很多像步步高這樣的“存量資產”，應該何去何從？
- 1 -步步高的骨氣與痛點
說步步高是零售業的西南王，并不為過。根據財報顯示，2017年1到9月，步步高實現營業收入127.12億元，同比增長9.85%；實現歸屬于上市公司股東扣非凈利潤1.77億元，同比增長46.43%。在經營的區域上，步步高主要集中在湖南、廣西、江西、四川及重慶等地區。其中，起步于湖南的步步高在湖南、廣西兩省連鎖零售行業居于領先地位。在業態方面，步步高有超市、百貨、家電專業店三種主要業態。截至2017年6月30日，公司擁有各業態門店304家(超市業態門店250家、百貨業態門店54家,含梅西商業門店)。
綜上，步步高有幾個典型特點，第一，密集布局區域市場。第二，規模過百億。第三，業態多元發展。當然還有第四點，在地方市場擁有廣泛的政商人脈以及供應鏈資源。步步高董事長王填本人也剛剛當選湖南省第十三屆全國人大代表。這也是很多區域龍頭的共同特征。
王填本人非常看重零售數字化的發展，并制定了2017-2019年的三年發展規劃。不過，根據公開信息，這兩年步步高的發展也遇到兩個比較明顯的瓶頸：
第一，云猴全球購物平臺關閉。
2017年12月28日，步步高旗下進口跨境電商平臺“云猴全球購”宣布關停。云猴網原名步步高商城，2014年10月29日，步步高商城正式更名為云猴網，王填兼任董事長。云猴網的歷史，就是步步高探索線上零售的歷史，它的關閉令人惋惜，但并不讓人意外。就像大潤發的飛牛網，線下零售商自建電商平臺，目前看鮮有成功者。但是云猴的關閉，意味著步步高的全渠道戰略需要新的突破口。
第二，作為一家上市公司的財報壓力。
值得注意的是，根據2016年全年財報：2016年報凈利潤1.33億 同比下降37.8%。那么對于2017年的工作，爭取在財務指標上有更好的表現，數月后能夠交出一份漂亮的財報，也理應在考慮之內。從現實角度看，財大氣粗的財務投資者，也是需要的。
當年的財報也指出，凈利同比下降的原因包括：報告期內新開門店大幅增加；超市、百貨零售行業面臨消費復蘇緩慢、渠道競爭激烈等困難；川渝市場為新市場前期盈利能力較低；線上和線下融合的O+O全覆蓋布局，市場培育成本較高。
那么，縱觀2017年這一年，“新零售”概念的提出和流行，對于這些傳統區域零售商，經營環境是更好還是更加艱難？筆者以為，是更加艱難了。
王填在公司2018年工作會議上詳細分析了當下行業大形勢的變化，他指出，消費升級是驅動零售市場增長的核心動力。“銷售增長的快消品類中有70%的品類都靠消費升級來拉動增長。真正的高端消費人群，對于品質的要求是貫穿于他每一天的消費的！”
這個判斷也被盒馬鮮生、超級物種所帶來的變化所印證：在商品層面更加追求將高品質商品平民化、日常化；在服務能力更加強調對社區的滲透（線上下單，線下配送）——這些對于區域零售商都是莫大的威脅。因為區域零售商最大的優勢，是本地化、社區化的深耕與滲透。
但是好在，新物種們攻城略地的進度仍舊無法脫離物理局限，還是給區域龍頭留下了一段調整窗口期。
正因此，王填提出了在2018年要加速開店，年內完成100家店以上的開店目標。背后的意思也很明顯，要在自己的優勢市場壘高城墻，拒敵于外。
其實，王填提出這個目標時，就已經和阿里擦肩而過了。阿里的新零售急先鋒盒馬正在加緊布局，按照規劃，盒馬未來僅僅在成都就要開店15家，而川渝市場正是王填看中的外阜市場。同樣，屯重兵于西南，視重慶為第二大本營的永輝，自然也是競爭多于合作。而京東與步步高幾乎沒有交集。
那么，有合作意愿，又是大金主，必要時可以給予資金支持和財務背書的，就只有騰訊了。
當然，外界從“蘋果”與安卓的比喻中，也可以聽出來，王填作為一方諸侯，對于公司的獨立性和控制權自然不肯放棄，在另一次演講中，王填其實說過一個更為直接的比喻：
“企業要與外部進行連接，做資源匹配，這樣我們才真正的數據化、數字化。在實體零售行業，我們希望保持各地零售商的獨立性，就像歐盟一樣，這樣的生態才會和諧，這個世界才會和諧。”這段話已經說的很清楚了，對于像步步高這樣的區域龍頭企業，王填呼吁大家保持“獨立性”，肯定不需要強勢的合作者。
平臺論者過去經常用一種言論去“洗腦”拒不合作者，那就是，只有弱小者才害怕開放，強者都愿意開放。
這話也只是對了一半，另一半的問題是，或許區域型零售商的痛點，純互聯網基因的企業還真未必懂得。
- 2 -為什么需要騰訊，為什么還需要自力更生
對于騰訊大肆收割零售業資產，很多人表示看不懂，因為騰訊的主要優勢還是在于基于微信平臺的數字營銷與在線支付。很多零售業的深層問題，坦白說，騰訊自己也不懂。或許對于步步高而言，真實的想法是，我也不需要你懂這些。
王填曾經說過，“新零售未來一定是屬于具有深度互聯網思維，并且能夠熟練地運用各種互聯網工具的線下企業。大家生活當中離不開互聯網，新零售就像一個年輕人一樣的，要能夠熟練地掌握和運用各種互聯網的工具，這樣子才能夠有更好的體驗，更高的效率，給企業帶來更高的價值。”
可以這樣說，相對于互聯網公司強調的平臺功能，王填更看重首先是互聯網的工具屬性，而線下零售商的獨立人格，是一定要保留的。
就像他說的，“新零售變革的方向，零售企業，無論是采購、物流、營銷、運營這些平臺，我們跟外部環境深度連接，我們一定可以有新的生態的合作，我們希望生態是實體和線上企業都能夠共生、共贏，而不是一種失去自我的這么一種生態。”
在昨天的文章中，《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）也指出過，騰訊的主要作用，是以微信支付為連接點，訂閱號、小程序、會員體系、廣點通、云計算、金融等承擔工具屬性，協作為線下生活消費場景，輸出智慧化支持。
其他的事，還是特別是涉及后臺物流與供應鏈的，還是需要零售商自己來。
這方面，盒馬鮮生已經躍躍欲試，拿出了一套解決方案，但是為什么沒有打動像王填這樣的人，雖然侯毅聲稱王填一再對盒馬表示感謝，筆者覺得有兩個原因：
第一，中國市場廣闊，新零售也好，智慧零售也好，根本就不存在唯一的正確解。
中國市場之大，使得南北差異，文化差異始終存在。仔細研究一下阿里包括盒馬過去的布局和合作也會發現，基本上是以華東為中心，三江購物、大潤發（總部上海）、銀泰（總部杭州）、連若即若離的蘇寧也沒有離開華東（總部南京），盒馬聲稱自己要做成真正的全國零售連鎖，還需要時間檢驗。所以，盒馬的模式，無疑是當下最具有創新精神和突破的新零售模式，但是，這不意味著所有人都要接受一種模式。
更何況，步步高自己也在嘗試鮮食演義。
第二，步步高的門店形態也需要自我創新。
前文說過，步步高的業態有三種，除了超市，包括百貨、家電賣場，這兩種業態也是單一的盒馬模式覆蓋不了的。此外，現在的一個趨勢是小業態流行，步步高目前小業態是缺乏的，雖然王填也提到過對便利店的思考，但是步步高目前還是沒有這一業態。那么，未來步步高在線下是否會堅持以中大型店鋪為主？
從王填個人的思考看，他是這樣想的：
傳統大賣場銷售額占比受擠壓，便利店占比逐年提升。雖然大賣場渠道整體銷售額占比逐年受到擠壓，在大城市特別是沿海城市承受的壓力特別大，但在縣級城市仍然有非常好的增長機會。
受電商影響以及消費者需求的改變，傳統大賣場的客流量減少，家庭年均購物次數逐漸下滑，消費者定期大型采購的需求下滑，而日常補貨、緊急購物、每日所需食材采購的需求提升。服務、產品多樣、便捷是顧客選擇來店的主要原因。
在大賣場業態方面，我們要把大城市做精，小城市做全。大城市消費者對于商品的認知度比較強，所以一二線及省會城市中精品超市是主流；而在三四線城市，尤其是縣城中，以寬品類商品占據絕對市場。
不可否認的是，消費升級和新零售的原點都是一線城市，而在三四線城市，或許還存在著不同的商業生態，而且會長期存在下去。
- 3 -未來的其他可能
按照步步高自己的數字化三年規劃，公司2017年—2019年核心戰略是將轉型為一家由數據驅動，線上線下融合的新零售企業。2017年已經做的事情是，在全面重構方面做了基礎設施建設，在數據方面打通智能化、中臺整合平臺化，前臺融合移動化。
2018年要做的就是數字化顧客和數字化商品，全面落地多碼合一、場景融合、營銷打通，做到可識別、可觸達、可洞察、可服務；重點突破品類趨勢洞察、商品配置優化、大數據選品，做到可描述、可搜索、可跟蹤、可預測。
2019年通過數字化運營，進行全面布局，將數字化運營可量化、可追溯，可評估，有優化。
數字化對于步步高究竟有什么直觀的影響？王填曾經說過“兩個減法”：完成這些工作后，我們就可以做減法了。一個是減產品，通過大數據的模型計算出精確產品，會讓售賣更高效，而且我們的場地和空間都有限；二是減商品，減營銷的渠道，減掉低端的，沒有效率的，可以更加有效率地把人減下來。
事實上，王填后面說的事情，已經是一個零售商的本質和內功。這些事情是必須自己精通的。
值得注意的是，步步高也和多點這樣的平臺有合作。據了解，從1月20日起，雙方將進入業務上線測試階段。預計1月25日，步步高湖南長沙王府店、長沙梅溪湖店、環宇城店三家門店將首批上線多點Dmall O2O業務（APP下單，為用戶提供2小時送達服務。），長沙南國、長沙東站店等在內的17家門店將開通多點Dmall自由購（多點自己研發的門店收銀臺處的自助收銀設備，）、秒付和電子會員單等功能。隨著雙方合作的進一步深入，將會在包含長沙在內的更多門店上線相關業務。
為什么除了和騰訊聯手外，步步高和新零售賦能平臺Dmall也在不久前達成了戰略合作？不管騰訊還是Dmall，其實目標都是在致力于傳統零售商的數字化改造工程，看起來似乎業務有沖突，實則并不是那么回事兒。
多點Dmall合伙人在前不久接受專訪時就指出，大平臺賦能的一個特點是標準化程度很高，這就需要區域零售巨頭想辦法與大平臺完成對接，例如改造自己門店的系統，做相關的技術研發，對于區域零售商來說，這顯然是一筆不小的支出，而且工程浩大；但多點的做法是，它主動派自己的技術開發人員為零售商研發適合其門店系統的對接方案，這就為區域零售商們省去很大一部分費用。只要雙方的系統順利對接，平臺就能深入到區域零售的供應鏈系統、采銷系統等。而在深入門店改造的工作上，多點Dmall顯然更有經驗。
所以騰訊和Dmall在對步步高的賦能上肯定是有差異點的。前者更像標準化平臺，而后者可以提供一些定制化深度服務。
對于步步高來說，不管跟騰訊合作還是跟Dmall合作，其出發點就是不相信線上能夠顛覆線下，最好的狀態也是線上線下共榮共贏。
所以王填不需要強勢的合作伙伴，而是需要優秀的開放平臺對其賦能，幫助步步高幾百家門店實現全面地改造升級，讓線下賣場繼續以前的榮光，步步高更多的是拿來主義，這也是王填會強調發揮互聯網的工具屬性的原因，畢竟，線上線下企業基因不同，改革的路徑也不能照搬。
現在回看2017年的零售業經歷了很多折騰，這種狀況，對于傳統零售企業也可以用一句話形容：前臺熱鬧非凡，后臺一臉懵逼。前臺指門店場景，后臺更多指采購和供應鏈體系。數據化恰好是中臺。
，一方面線上線下都有相互融合的需求，但是另一方面，如果僅僅靠外部需求改變（消費升級）強推零售企業的內部的變革，有時流于簡單粗暴。就好像把一頭大象直接扔進水里，認為大象為了活命可以無師自通學會游泳一樣。
互聯網給線下的零售企業帶來了全新的思考方式和技術手段，但是不可否認，互聯網企業也會對于線下零售企業的運營與管理存在想當然的狀況。當互聯網企業進入零售業改革的深水區時，也會有一臉懵逼的時候。就像最近一財日報評論指出的，站隊潮涌，但是硬傷依舊。
企業如何重新自我定位，供應鏈體系如何調整，公司管理體系如何適應？這些深層次的問題，答案不在外人手里。傳統零售業需要系統性的改變，但是這種改變也許是步步為營的改良，而不是血雨腥風的革命。
