7-11創(chuàng)始人：不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考！
2018-02-26 08:56:06 查看：
節(jié)時(shí)，朋友給我發(fā)來(lái)一張朋友圈截圖，調(diào)侃道，“應(yīng)該給 7-11 發(fā)一張‘敬業(yè)福’。”
全世界仿佛只有 7-11 還在營(yíng)業(yè)
去年興起的“餐飲零售化”、“零售餐飲化”，讓很多餐飲老板重新審視身邊的便利店們，便利店也開始出現(xiàn)在快餐品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單上。
7-11 作為便利店行業(yè)翹楚，成為很多餐飲老板的學(xué)習(xí)標(biāo)的。
7-11 是個(gè)起源于美國(guó)的品牌，1973 年，伊藤洋華堂與美國(guó)南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，獲得日本經(jīng)營(yíng)權(quán)，后來(lái)日本 7-11 收購(gòu)了美國(guó) 7-11 。
當(dāng)時(shí)大型商超風(fēng)生水起，把小型便利店逼入絕境。伊藤洋華堂內(nèi)部幾乎沒(méi)人看好加盟便利店的模式，只有一個(gè)人力排眾議，最終說(shuō)服董事會(huì)引進(jìn) 7-11 。
這個(gè)人就是：鈴木敏文。
鈴木敏文結(jié)合 40 多年的零售經(jīng)驗(yàn)，出版了兩本自述——《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》，這兩本書為我們提供了“窺探” 7-11 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)入口。
鈴木敏文：敢做和肯做
聊 7-11 的“經(jīng)營(yíng)圣經(jīng)”前，我們先來(lái)聊聊 7-11 帝國(guó)締造者鈴木敏文，究竟是個(gè)什么樣的人？
鈴木敏文身上有一個(gè)很重要的特質(zhì)：敢做和肯做。
他過(guò)去對(duì)商品流通業(yè)沒(méi)什么興趣，也曾認(rèn)為這項(xiàng)工作不適合自己。“誤打誤撞”進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后，他沒(méi)有退縮，在他的價(jià)值觀里，無(wú)論發(fā)生什么都要認(rèn)真對(duì)待，這就是工作的真諦。
執(zhí)掌 7-11 時(shí)，他提出了很多大膽的想法并且不斷沖突阻礙，實(shí)現(xiàn)落地：成立戰(zhàn)后第一家新銀行，開創(chuàng)代收公共事業(yè)費(fèi)服務(wù)，推出自有產(chǎn)品......
往前追溯，小時(shí)候的鈴木敏文性格內(nèi)向、膽小，課堂上老師提出問(wèn)題，他明明知道答案，卻瞻前顧后，要等別人都舉手后才怯生生跟著舉手。他為了克服怯場(chǎng)的毛病，中學(xué)時(shí)參加學(xué)校辯論隊(duì)，練習(xí)口才。
他的職業(yè)生涯從 1956 年大學(xué)畢業(yè)加入東京出版販賣公司開始，30 歲左右加入伊藤洋華堂，后者是 7-11 事業(yè)的開始。
在東京出版販賣公司，他曾任職的崗位中，有兩個(gè)對(duì)他的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大影響。
7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文
一個(gè)是在科學(xué)研究所擔(dān)任研究員，任務(wù)包括收集和分析各類出版物的數(shù)量，讀者需求等，他既需要做讀者訪談，又要整理數(shù)據(jù)，于是掌握了統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)。
他說(shuō)，“在學(xué)習(xí)與實(shí)踐的過(guò)程中，我錘煉出一雙不會(huì)盲目輕信數(shù)據(jù)的眼睛，能在第一時(shí)間捕捉數(shù)據(jù)出現(xiàn)的細(xì)微變化，并深層次地思考變化的原因。”
從這里，我們可以隱隱看出后來(lái) 7-11 “單品管理”策略的影子，堅(jiān)持重復(fù)“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”的路徑。
一線員工也能參與訂貨
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，把門店訂貨權(quán)下放至一線員工，由他們預(yù)判第二天的商品銷售情況進(jìn)行訂貨。進(jìn)行單品管理時(shí)必須關(guān)注關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，比如旅游旺季增加飯團(tuán)時(shí)也要增加飲料。
統(tǒng)計(jì)學(xué)背景也讓鈴木敏文對(duì)數(shù)據(jù)格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引進(jìn) POS 系統(tǒng)的公司。
另一個(gè)是在宣傳部擔(dān)任《新刊新聞》的編輯工作，同樣流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新聞》以新書目錄為中心，工具屬性較重，鈴木敏文希望把它改編成充滿趣味性讀物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任對(duì)這個(gè)想法感興趣，并代為傳達(dá)給社長(zhǎng)，讓他獲得在董事會(huì)上介紹方案的機(jī)會(huì)。
作為方案提出者，鈴木敏文一個(gè)人承擔(dān)了包括策劃、編輯、撰稿等多項(xiàng)職責(zé)，《新·新刊新聞》得以問(wèn)世。改版以后，雜志發(fā)行量從 5000 冊(cè)增至 13 萬(wàn)冊(cè)。
做內(nèi)容的能力一直貫穿鈴木敏文的職業(yè)生涯。
《四季報(bào)》是 7-11 控股集團(tuán)的季度宣傳刊物，他每次都會(huì)為這本刊物，訪談各行各業(yè)的著名人士，這個(gè)習(xí)慣延續(xù)了 20 多年，訪談嘉賓達(dá) 80 多人。
而《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》等自述書籍，也是他內(nèi)容能力的驗(yàn)證。
7-11 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：
站在顧客角度，而不是替顧客著想
不論是《零售的哲學(xué)》還是《零售心理戰(zhàn)》，鈴木敏文都在一遍遍強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)方針：
靈活應(yīng)對(duì)變化，貫徹基本原則。
他說(shuō)，不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考。
生活中我們常常看到一類段子，“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”，這反映了一樣的道理，站在你的角度替對(duì)方著想和真正站在對(duì)方的角度來(lái)想，是不同的事。
舉個(gè)例子，某基金會(huì)曾經(jīng)為受虐兒童制作了一個(gè)公益廣告牌，這個(gè)廣告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。
成人看到的是這樣的：
而身高 1.35m 以下的兒童看到的是這樣的：
試想，如果只是為對(duì)方著想，做了一個(gè)人人可見的廣告牌，那有暴力傾向的家長(zhǎng)一定會(huì)變得警惕，不讓孩子接近。
回到 7-11，同樣一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪個(gè)對(duì)消費(fèi)者更有吸引力？如果理性經(jīng)濟(jì)人來(lái)選擇，毫無(wú)疑問(wèn)后者更有吸引力。
事實(shí)，卻不一定如此。因?yàn)檫@個(gè)假設(shè)，忽略掉了人性，并沒(méi)有站在消費(fèi)者的角度思考。
1997 年，日本政府把消費(fèi)稅稅率從 3% 調(diào)整至 5% 后，消費(fèi)市場(chǎng)變得冷清。鈴木敏文提出開展“返還 5% 消費(fèi)稅”的促銷活動(dòng)，那時(shí)候即使為產(chǎn)品貼上 10% - 20% 的促銷標(biāo)簽也無(wú)濟(jì)于事，但返稅活動(dòng)卻得到消費(fèi)者的熱烈支持，7-11 當(dāng)年?duì)I業(yè)額同比上年增長(zhǎng)了 60% 。
對(duì)消費(fèi)者而言，生活籠罩在稅點(diǎn)增高的陰霾里，返稅活動(dòng)正好為他們抵消了稅點(diǎn)增高帶來(lái)的支出，同時(shí)也照顧到了他們的情緒。
——如何才能做到站在消費(fèi)者的角度思考？
鈴木敏文給出的答案很簡(jiǎn)單：任何人離開工作，都是一名普通的消費(fèi)者。只要回歸平常的生活，就不難領(lǐng)會(huì)消費(fèi)者的內(nèi)心。
后記
《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》的豆瓣評(píng)分分別是：8.1 和 7.6 。
它們講了同一件事：7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文對(duì)商業(yè)的思考，對(duì)“便利店”的底層理解和戰(zhàn)略決策。兩本書的內(nèi)容互為補(bǔ)充，也難免有重合。
7-11創(chuàng)始人的自述書籍
從《零售的哲學(xué)》的序里開始，鈴木敏文就在強(qiáng)調(diào)，”讀懂世間的變化“的重要性，他看來(lái)，7-11 所處的是一個(gè)專門應(yīng)對(duì)變化的行業(yè)，讀懂變化并做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)至關(guān)重要。
背后所指是問(wèn)題意識(shí)和思維力，前者指能經(jīng)常主動(dòng)研究現(xiàn)行的工作模式是不是處于最優(yōu)的狀態(tài)，后者代表了深層次挖掘事物本質(zhì)的能力。
這兩本書提供了認(rèn)識(shí) 7-11 的另一個(gè)角度——經(jīng)營(yíng)者角色，我來(lái)拋磚引玉，提供 3 條閱讀線索：
一、時(shí)代背景
都說(shuō)時(shí)勢(shì)造英雄，一家企業(yè)的成長(zhǎng)一定要放在一定的歷史背景中。
從伊藤洋華堂引進(jìn) 7-11 ，到 7-11 的每次經(jīng)營(yíng)決策，比如推出 PB（Private Brand，自有品牌）產(chǎn)品，在 PB 產(chǎn)品中體現(xiàn)廠家信息等，為何會(huì)發(fā)生這些變化？時(shí)代背景中有答案。
二、決策者
鈴木敏文是一個(gè)什么樣的人，他的性格、價(jià)值觀、習(xí)慣......
三、公司和行業(yè)
7-11 的經(jīng)營(yíng)方針是，靈活應(yīng)對(duì)變化，貫徹基本原則。鈴木敏文用了很多案例詮釋他對(duì)這句話的理解，包括 7-11 為什么要成立銀行，為什么采取密集開店策略等等。
我們也可以從中窺探，他對(duì) 7-11 的定位，對(duì)行業(yè)的理解。
全世界仿佛只有 7-11 還在營(yíng)業(yè)
去年興起的“餐飲零售化”、“零售餐飲化”，讓很多餐飲老板重新審視身邊的便利店們，便利店也開始出現(xiàn)在快餐品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單上。
7-11 作為便利店行業(yè)翹楚，成為很多餐飲老板的學(xué)習(xí)標(biāo)的。
7-11 是個(gè)起源于美國(guó)的品牌，1973 年，伊藤洋華堂與美國(guó)南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，獲得日本經(jīng)營(yíng)權(quán)，后來(lái)日本 7-11 收購(gòu)了美國(guó) 7-11 。
當(dāng)時(shí)大型商超風(fēng)生水起，把小型便利店逼入絕境。伊藤洋華堂內(nèi)部幾乎沒(méi)人看好加盟便利店的模式，只有一個(gè)人力排眾議，最終說(shuō)服董事會(huì)引進(jìn) 7-11 。
這個(gè)人就是：鈴木敏文。
鈴木敏文結(jié)合 40 多年的零售經(jīng)驗(yàn)，出版了兩本自述——《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》，這兩本書為我們提供了“窺探” 7-11 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)入口。
聊 7-11 的“經(jīng)營(yíng)圣經(jīng)”前，我們先來(lái)聊聊 7-11 帝國(guó)締造者鈴木敏文，究竟是個(gè)什么樣的人？
鈴木敏文身上有一個(gè)很重要的特質(zhì)：敢做和肯做。
他過(guò)去對(duì)商品流通業(yè)沒(méi)什么興趣，也曾認(rèn)為這項(xiàng)工作不適合自己。“誤打誤撞”進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后，他沒(méi)有退縮，在他的價(jià)值觀里，無(wú)論發(fā)生什么都要認(rèn)真對(duì)待，這就是工作的真諦。
執(zhí)掌 7-11 時(shí)，他提出了很多大膽的想法并且不斷沖突阻礙，實(shí)現(xiàn)落地：成立戰(zhàn)后第一家新銀行，開創(chuàng)代收公共事業(yè)費(fèi)服務(wù)，推出自有產(chǎn)品......
往前追溯，小時(shí)候的鈴木敏文性格內(nèi)向、膽小，課堂上老師提出問(wèn)題，他明明知道答案，卻瞻前顧后，要等別人都舉手后才怯生生跟著舉手。他為了克服怯場(chǎng)的毛病，中學(xué)時(shí)參加學(xué)校辯論隊(duì)，練習(xí)口才。
他的職業(yè)生涯從 1956 年大學(xué)畢業(yè)加入東京出版販賣公司開始，30 歲左右加入伊藤洋華堂，后者是 7-11 事業(yè)的開始。
在東京出版販賣公司，他曾任職的崗位中，有兩個(gè)對(duì)他的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大影響。
7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文
一個(gè)是在科學(xué)研究所擔(dān)任研究員，任務(wù)包括收集和分析各類出版物的數(shù)量，讀者需求等，他既需要做讀者訪談，又要整理數(shù)據(jù)，于是掌握了統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)。
他說(shuō)，“在學(xué)習(xí)與實(shí)踐的過(guò)程中，我錘煉出一雙不會(huì)盲目輕信數(shù)據(jù)的眼睛，能在第一時(shí)間捕捉數(shù)據(jù)出現(xiàn)的細(xì)微變化，并深層次地思考變化的原因。”
從這里，我們可以隱隱看出后來(lái) 7-11 “單品管理”策略的影子，堅(jiān)持重復(fù)“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”的路徑。
一線員工也能參與訂貨
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，把門店訂貨權(quán)下放至一線員工，由他們預(yù)判第二天的商品銷售情況進(jìn)行訂貨。進(jìn)行單品管理時(shí)必須關(guān)注關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，比如旅游旺季增加飯團(tuán)時(shí)也要增加飲料。
統(tǒng)計(jì)學(xué)背景也讓鈴木敏文對(duì)數(shù)據(jù)格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引進(jìn) POS 系統(tǒng)的公司。
另一個(gè)是在宣傳部擔(dān)任《新刊新聞》的編輯工作，同樣流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新聞》以新書目錄為中心，工具屬性較重，鈴木敏文希望把它改編成充滿趣味性讀物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任對(duì)這個(gè)想法感興趣，并代為傳達(dá)給社長(zhǎng)，讓他獲得在董事會(huì)上介紹方案的機(jī)會(huì)。
作為方案提出者，鈴木敏文一個(gè)人承擔(dān)了包括策劃、編輯、撰稿等多項(xiàng)職責(zé)，《新·新刊新聞》得以問(wèn)世。改版以后，雜志發(fā)行量從 5000 冊(cè)增至 13 萬(wàn)冊(cè)。
做內(nèi)容的能力一直貫穿鈴木敏文的職業(yè)生涯。
《四季報(bào)》是 7-11 控股集團(tuán)的季度宣傳刊物，他每次都會(huì)為這本刊物，訪談各行各業(yè)的著名人士，這個(gè)習(xí)慣延續(xù)了 20 多年，訪談嘉賓達(dá) 80 多人。
而《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》等自述書籍，也是他內(nèi)容能力的驗(yàn)證。
站在顧客角度，而不是替顧客著想
不論是《零售的哲學(xué)》還是《零售心理戰(zhàn)》，鈴木敏文都在一遍遍強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)方針：
靈活應(yīng)對(duì)變化，貫徹基本原則。
他說(shuō)，不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考。
生活中我們常常看到一類段子，“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”，這反映了一樣的道理，站在你的角度替對(duì)方著想和真正站在對(duì)方的角度來(lái)想，是不同的事。
舉個(gè)例子，某基金會(huì)曾經(jīng)為受虐兒童制作了一個(gè)公益廣告牌，這個(gè)廣告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。
成人看到的是這樣的：
而身高 1.35m 以下的兒童看到的是這樣的：
試想，如果只是為對(duì)方著想，做了一個(gè)人人可見的廣告牌，那有暴力傾向的家長(zhǎng)一定會(huì)變得警惕，不讓孩子接近。
回到 7-11，同樣一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪個(gè)對(duì)消費(fèi)者更有吸引力？如果理性經(jīng)濟(jì)人來(lái)選擇，毫無(wú)疑問(wèn)后者更有吸引力。
事實(shí)，卻不一定如此。因?yàn)檫@個(gè)假設(shè)，忽略掉了人性，并沒(méi)有站在消費(fèi)者的角度思考。
1997 年，日本政府把消費(fèi)稅稅率從 3% 調(diào)整至 5% 后，消費(fèi)市場(chǎng)變得冷清。鈴木敏文提出開展“返還 5% 消費(fèi)稅”的促銷活動(dòng)，那時(shí)候即使為產(chǎn)品貼上 10% - 20% 的促銷標(biāo)簽也無(wú)濟(jì)于事，但返稅活動(dòng)卻得到消費(fèi)者的熱烈支持，7-11 當(dāng)年?duì)I業(yè)額同比上年增長(zhǎng)了 60% 。
對(duì)消費(fèi)者而言，生活籠罩在稅點(diǎn)增高的陰霾里，返稅活動(dòng)正好為他們抵消了稅點(diǎn)增高帶來(lái)的支出，同時(shí)也照顧到了他們的情緒。
——如何才能做到站在消費(fèi)者的角度思考？
鈴木敏文給出的答案很簡(jiǎn)單：任何人離開工作，都是一名普通的消費(fèi)者。只要回歸平常的生活，就不難領(lǐng)會(huì)消費(fèi)者的內(nèi)心。
后記
《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》的豆瓣評(píng)分分別是：8.1 和 7.6 。
它們講了同一件事：7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文對(duì)商業(yè)的思考，對(duì)“便利店”的底層理解和戰(zhàn)略決策。兩本書的內(nèi)容互為補(bǔ)充，也難免有重合。
7-11創(chuàng)始人的自述書籍
從《零售的哲學(xué)》的序里開始，鈴木敏文就在強(qiáng)調(diào)，”讀懂世間的變化“的重要性，他看來(lái)，7-11 所處的是一個(gè)專門應(yīng)對(duì)變化的行業(yè)，讀懂變化并做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)至關(guān)重要。
背后所指是問(wèn)題意識(shí)和思維力，前者指能經(jīng)常主動(dòng)研究現(xiàn)行的工作模式是不是處于最優(yōu)的狀態(tài)，后者代表了深層次挖掘事物本質(zhì)的能力。
這兩本書提供了認(rèn)識(shí) 7-11 的另一個(gè)角度——經(jīng)營(yíng)者角色，我來(lái)拋磚引玉，提供 3 條閱讀線索：
一、時(shí)代背景
都說(shuō)時(shí)勢(shì)造英雄，一家企業(yè)的成長(zhǎng)一定要放在一定的歷史背景中。
從伊藤洋華堂引進(jìn) 7-11 ，到 7-11 的每次經(jīng)營(yíng)決策，比如推出 PB（Private Brand，自有品牌）產(chǎn)品，在 PB 產(chǎn)品中體現(xiàn)廠家信息等，為何會(huì)發(fā)生這些變化？時(shí)代背景中有答案。
二、決策者
鈴木敏文是一個(gè)什么樣的人，他的性格、價(jià)值觀、習(xí)慣......
三、公司和行業(yè)
7-11 的經(jīng)營(yíng)方針是，靈活應(yīng)對(duì)變化，貫徹基本原則。鈴木敏文用了很多案例詮釋他對(duì)這句話的理解，包括 7-11 為什么要成立銀行，為什么采取密集開店策略等等。
我們也可以從中窺探，他對(duì) 7-11 的定位，對(duì)行業(yè)的理解。
