如何判斷一個創業項目是否靠譜？
2018-02-28 08:31:56 查看：
其實，創業跟造反一樣——成功都是小概率事件。
看一個項目是否靠譜，重要的并不是看它如果成功會有多爽，而是要看它究竟有沒有發現「關鍵問題」的所在，并想辦法解決。
那么到底如何發現？
每年開春，都有不少人計劃在新的一年，倒騰點什么“新項目”——有人打算辭去原有的工作去創業；有人打算為自己的公司開拓新的業務；還有人在忙著到處尋找項目去投資...
而一旦涉及一個“新項目”，所有人都會面臨一個問題——不確定這個項目是否靠譜。
比如我在春節見的一位老鄉，他本來在做水果紙箱的生意——他家的紙箱由于結構的特殊性，非常結實耐用（裝在里面的水果幾乎不可能出現被壓爛的情況），所以很受一些水果商家的歡迎。光靠賣紙箱，其年營業額就有近4000萬。
不過，隨著現有業務增長瓶頸的到來，他也感到了一絲不安——覺得自己應該尋找新的業務，尋求新的增長。
他告訴我：
那些商家之所以選擇我們的紙箱，就是因為終端消費者對我們的包裝非常滿意。
那既然是這樣，我們是否可能跟一些農戶合作，把他們的產品貼上我們的牌子，我們自己來做一個水果電商的渠道品牌呢？
其實，在跟我聊這個想法的時候，他也表現出一些遲疑，因為他也明白：2B的生意與2C的生意，完全是兩碼事。
就拿推廣來說：之前他們的生意，基本都是靠地推，那些農戶或商家，如果覺得滿意，就會持續的大批量購買；但如果做2C的生意，就“賣水果”而言，他們之前的推廣經驗，幾乎沒有任何參考價值。
換句話說，如果真打算做2C的生意，無論是上游的供應鏈還是內部的團隊，都需要進行大規模變動，這無疑是一項巨大的“風險投資”。
其實，不僅僅是我這位老鄉，包括我自己也在考慮：是否要去做一個創業項目...
那么，究竟如何才能判斷一個項目是否靠譜，如何判斷它是否值得我們為其投入寶貴的資源呢？
而他們最常提到的，其實就是：如果一個項目，它的市場空間很大，并且是剛需、高頻的產品，那它的商業價值就很大。
是啊，畢竟市場大就意味著覆蓋面廣，需求剛就意味著購買概率大，頻率高就意味著單位時間內購買的次數多。
這看上去非常符合投資的邏輯，也是很多人判斷一個項目的標準...
不過，只要你稍微想想就會發現：市場上很多項目，其實并不符合這三點要求，但它們依然非常成功。
就拿東阿阿膠來說：十年前的阿膠市場一點都不大，很多人都不知道這種東西，就更談不上剛需和高頻了。
不過，當時的它（東阿阿膠）是一個值得投資的項目嗎？
從現在的結果來看，當然是...別的先不說，光從它十年間能漲價54倍，就足以看出它的增長價值...
那么，問題究竟出在哪？難道那些投資機構的邏輯是錯的？
其實，（大部分）投資機構的投資邏輯，并不適合普通的創業者。
因為對于專業的投資機構來講，它有非常高的“投資容錯率”——假設一共投資了10個項目，最終只有1個成功，那可能也算是成功的。
但對于大部分創業者來說，根本就沒機會嘗試這么多（失敗的）項目...
另一方面，投資人口中的“大市場，剛需，高頻”，其實就相當于大公司在招聘人才的時候，上面寫的“重點畢業，成績優異”等條件。
符合這些條件的應聘者，的確更有可能是優秀的人才，但這些「外周條件」與應聘者是否能勝任這項工作，并不存在「本質」上的關聯。
畢竟，大公司的1個崗位，可能會面臨1000個應聘者的相互競爭，為了提高篩選的效率，就不得不提出“重點畢業，成績優異”等條件，否者面試官哪有這么多時間...
同樣，投資機構每天也會面對大量待投資項目，為了提高篩選的效率，也不得不提出“大市場，剛需，高頻”等條件，否則投資人也沒這么多時間...
不過，對普通創業者來說，由于本身就沒有這么多待選項，也沒有這么高的容錯率。所以，采用外周條件（大市場，剛需，高頻）來判斷項目的商業價值，明顯是不合適的做法。
重點畢業的就一定更加優秀？剛需產品的商業價值就一定更高？
顯然不是。
順便一說：剛才那三個標準，我認為最不靠譜的就是“剛需”。
因為其實沒什么東西是剛需，所謂的“剛需”，大多都是營銷的結果。
換句話說：如果一種產品已經被定義為“剛需產品”，那基本都是因為——市場上早就有很多人都在做了。
而所謂的“勢”，有兩層含義——趨勢&優勢。
（1）趨勢
大部分商業項目的興衰，都是趨勢使然。
比如幾十年前我國大力修建鐵路，所以沿著鐵路線開店的德州扒雞火了。而近幾年高鐵的大力興建，又使得原本4、5小時的路程瞬間變成了1個多小時——人們沒那么多時間在車上啃完一只雞，反而是快餐或零食（比如周黑鴨）更受歡迎。
再比如幾十年前的改革開放，一部分人先富了起來。所以，以體現身份地位為主要價值的高端酒樓就很受歡迎。
而近幾年的反貪風暴，又讓很多人有錢卻不敢花的太張揚，所以主打用餐體驗的中端餐廳又火遍了全國。
就更別說紙媒和網媒，線上電商和線下門店之間的更迭了...這些都是受到了“趨勢”的直接影響。
在風口上豬都能飛起來，但要做那頭豬卻不容易
不過，本文要講的“趨勢”，并不針對某個行業（如共享汽車），也不是某種技術（如小程序），更不是某位領導人所提倡的“趨勢”（如一帶一路）。
因為以上這些，并不算“趨勢”的本質。
“趨勢”的本質是什么？
對于商業項目來說，所謂的“趨勢”就是指：顧客的「需求」，一定會被「更高效」的方式所滿足。（畢竟，人類社會進步的本質，就是效率的提升。
而商業的本質，就是通過滿足他人的需求，來達到自己的目的）
比如網媒和紙媒：網媒之所以能大規模替代紙媒，就是因為網媒能以更高效（更快，更省空間）的方式滿足大部分人的需求。
再比如汽車和馬車：汽車之所以能大規模替代馬車，也是因為汽車能以更高效（更快，更安全等）的方式滿足人們的需求。
所以，判斷一個項目是否靠譜，關鍵（之一）就是：它是否迎合了趨勢——是否能以「更高效」的方式滿足消費者「需求」。
那么，什么叫做“更高效”？什么又叫做“需求”？
所謂的“更高效”，就是指消費者能以「更低的成本」，獲取「更多的利益」。
如果攤開來講，成本就包括：時間成本，貨幣成本，學習成本和決策成本等；而利益包括：產品利益，服務利益，人員利益和形象利益等...（綜合下來，也就是更高的顧客感知價值，customer-perceived value，CPV）
另外，所謂的“需求”，也是值得我們深入思考的地方——消費者需求究竟是什么？
還記得那句話吧——“如果我問消費者他們的需求是什么，他們一定會說是一匹更快的馬。”而福特卻以另一種方式（汽車）滿足了消費者需求。
不過，如果我們再進一步思考：消費者的需求，真的是更快的交通工具嗎？
顯然不是。
所謂的消費者需求，既不是更快的馬，也不是更快的汽車，而是他想通過這些產品來完成的「任務」。
比如：消費者之所以需要快速抵達某個地方，可能是因為他想馬上與某人進行溝通。
這時候，他更深層次的需求，就不再是更快的交通工具，而是一個能讓他快速與人溝通的方案。
如果從這個角度來思考，就會有完全不同的看法——滿足消費者需求的最好方式，并不是汽車，而可能是電話、傳真、甚至互聯網。
那么，為什么他們需要與人溝通？這里更深層次的需求是什么？又有哪些方式可以更有效率的滿足這些需求？（你可以繼續思考，這里篇限不講）
當然，這里的意思，并不是要讓一家汽車公司馬上轉行做電話，而是要強調：所謂的消費者需求，一定不是更XX的某種產品，而是更有效的完成消費者任務。
其實這就是對市場的理解——你一定要明白：消費者為什么要用你的產品。
比如以前賣布娃娃的，大部分商家對“需求”的理解，都只停留在“更好的布料，更優秀的設計，更可愛的表情”等等...
而芭比娃娃公司就不這樣想，因為他們發現：小女孩對布娃娃真正的需求，并不是布娃娃本身，而是想通過布娃娃來認識自己——看到自己長大后會是什么樣。
所以芭比娃娃就率先推出了以成人為主角的布娃娃，顛覆了市場。
總之，要想順應趨勢，你必須先了解消費者「最本質」的需求，然后再想辦法去提高效率。
（2）優勢
剛才我們講的“趨勢”，主要是外部因素。
不過，坦白來說，趨勢這個東西，如果一定要細化到某個行業或某項技術，真的很難說準——20年前，誰也無法保證互聯網電商就是趨勢；
10年前，誰也無法保證智能手機就是趨勢；現在，誰也無法保證共享經濟就是趨勢...即使它們的確非常符合“趨勢”的本質邏輯。（有些東西，如果有人做就可能是趨勢，沒人做就不是趨勢...）
另一方面，即使真的看準了某種具體的趨勢，也不見得能成功。
施樂是第一個改變人機交互方式的公司（它發明的鼠標），不過現在你見過它的鼠標嗎？HTC早就看準了智能機的趨勢（僅次于蘋果），不過現在有幾個人在用呢？網易比阿里更早看準了電商的趨勢，不過現在誰是老大呢？
而這里，需要考慮的另一個比“外部趨勢”更加重要的點，就是「內部的優勢」。
“趨勢”就像夢想，它可能真的非常美好，但成功的關鍵，仍然是實現夢想的能力，也就是自己的“優勢資源”。
果茶的確可能成為都市飲品的新趨勢，但一個沒有相關經驗的團隊，隨便加盟一個品牌，連水果的進貨渠道都要自己去找，店內的布置也大多要自己來弄，經營策略完全靠自己摸索，這明顯是一個不具備任何優勢的項目。（這是今年我回家，看見一個老同學的創業項目）
農產品的品牌化可能也算一種趨勢，但對一個2B的企業來說，這也不是一個能發揮自身優勢的領域。（還記得文章開頭，做水果紙箱的那個案例嗎？）
一個成功企業的關鍵，并不在于規模的大小，而是同樣的——效率的高低——對內要降低成本，對外要增加顧客的感知價值。
還是拿水果紙箱的案例來說，與其直接發展全新的業務，倒不如先深耕現有的市場——為現有的客戶提供更多價值。
比如：提供定制化包裝方案，幫助農商體現自己的品牌/產品價值；與優質的渠道進行合作，幫助農商進行產品的推廣；
甚至稍微拓展一下，幫助農商制作更好的宣傳素材...（PS，這3個方案，其實還可作為他們從2B業務轉向2C業務的鋪墊——至少，相關經驗和資源是可以累積起來的）
當然，你也許會問：
干嘛非要做農商的生意，而不去做飲料紙箱或家電紙箱等？
其實，這又回到了我們說的“優勢”——他家的紙箱，主要的優勢就在于專利技術，比如隔斷設計與防潮技術。
而這些技術只對水果生鮮更有價值，如果是做其他產品的紙箱，就沒什么優勢價值，成本還偏高。（當然，老板在農業方面的人脈也算“先天優勢”...）
是的，所謂的“優勢”，就是指競爭對手很難以合理的成本打造出來的「稀缺性資源」——如果一件事情你能做好，但其他人也能做好，就不算真正的優勢。
東阿阿膠當年之所以敢拋棄其他業務，專注于阿膠，并且重點宣傳品類而非品牌，就是因為它知道自己的優勢（生產規模）很難在短時間內被別人效仿。
蘋果之所以能率先、成功推出智能手機，就是因為它具有開發一整套產品體系的能力，這是其他“愛玩組裝”的廠商幾乎無法做到的。
一條之所以能率先、成功做出高質量生活類視頻內容，也是因為它的團隊本來就非常擅長這塊（其CEO本來就是上海某大型雜志社主編，專做高端生活類雜志），這也是當時其他自媒體很難在短時間內效仿的...
總之，成功的商業，一定是是對自身優勢的合理運用。如果沒有微觀上的相對優勢，光去談宏觀的趨勢，其實也沒什么意義...
當然，對優劣的權衡，本身也是一項極其復雜的工程，要從多方面考慮。就像打仗要對敵我雙方進行“道、天、地、將、法”多維分析一樣，商業也需要從至少五個方面進行分析，具體參考邁克爾·波特的“波特五力”和他的著作《競爭優勢》。
畢竟，就像剛才說的，光是對自身優劣的權衡，就是一件非常復雜的事，不可能通過一篇文章講完所有。
包括我自己正在考慮是否要做的一個項目（沙棘汁），雖然這個想法已經存在兩個月了，但坦白說，即使現在，我也不能確定自己的優勢資源是否具有決定性和稀缺性，也不確定目前發現的問題和劣勢是否能被有效的解決和規避。
所以人們常說“秀才造反，十年不成”...因為需要考慮的問題實在太多...
其實，創業跟造反一樣——成功都是小概率事件。
看一個項目是否靠譜，重要的并不是看它如果成功會有多爽，而是要看它究竟有沒有發現「關鍵問題」的所在，并想辦法解決。
就像李嘉誠說的：“任何事情，先考慮失敗。”
如果你覺得一件事情的成功幾乎是必然，那最可能的結果就是失敗。
看一個項目是否靠譜，重要的并不是看它如果成功會有多爽，而是要看它究竟有沒有發現「關鍵問題」的所在，并想辦法解決。
那么到底如何發現？
每年開春，都有不少人計劃在新的一年，倒騰點什么“新項目”——有人打算辭去原有的工作去創業；有人打算為自己的公司開拓新的業務；還有人在忙著到處尋找項目去投資...
而一旦涉及一個“新項目”，所有人都會面臨一個問題——不確定這個項目是否靠譜。
比如我在春節見的一位老鄉，他本來在做水果紙箱的生意——他家的紙箱由于結構的特殊性，非常結實耐用（裝在里面的水果幾乎不可能出現被壓爛的情況），所以很受一些水果商家的歡迎。光靠賣紙箱，其年營業額就有近4000萬。
不過，隨著現有業務增長瓶頸的到來，他也感到了一絲不安——覺得自己應該尋找新的業務，尋求新的增長。
他告訴我：
那些商家之所以選擇我們的紙箱，就是因為終端消費者對我們的包裝非常滿意。
那既然是這樣，我們是否可能跟一些農戶合作，把他們的產品貼上我們的牌子，我們自己來做一個水果電商的渠道品牌呢？
其實，在跟我聊這個想法的時候，他也表現出一些遲疑，因為他也明白：2B的生意與2C的生意，完全是兩碼事。
就拿推廣來說：之前他們的生意，基本都是靠地推，那些農戶或商家，如果覺得滿意，就會持續的大批量購買；但如果做2C的生意，就“賣水果”而言，他們之前的推廣經驗，幾乎沒有任何參考價值。
換句話說，如果真打算做2C的生意，無論是上游的供應鏈還是內部的團隊，都需要進行大規模變動，這無疑是一項巨大的“風險投資”。
其實，不僅僅是我這位老鄉，包括我自己也在考慮：是否要去做一個創業項目...
那么，究竟如何才能判斷一個項目是否靠譜，如何判斷它是否值得我們為其投入寶貴的資源呢？
01、大市場？剛需？高頻？
前段時間，我一直在看一些投資機構或投資人寫的文章，想看看他們是如何判斷一個項目是否值得投資。而他們最常提到的，其實就是：如果一個項目，它的市場空間很大，并且是剛需、高頻的產品，那它的商業價值就很大。
是啊，畢竟市場大就意味著覆蓋面廣，需求剛就意味著購買概率大，頻率高就意味著單位時間內購買的次數多。
這看上去非常符合投資的邏輯，也是很多人判斷一個項目的標準...
不過，只要你稍微想想就會發現：市場上很多項目，其實并不符合這三點要求，但它們依然非常成功。
就拿東阿阿膠來說：十年前的阿膠市場一點都不大，很多人都不知道這種東西，就更談不上剛需和高頻了。
不過，當時的它（東阿阿膠）是一個值得投資的項目嗎？
從現在的結果來看，當然是...別的先不說，光從它十年間能漲價54倍，就足以看出它的增長價值...
那么，問題究竟出在哪？難道那些投資機構的邏輯是錯的？
其實，（大部分）投資機構的投資邏輯，并不適合普通的創業者。
因為對于專業的投資機構來講，它有非常高的“投資容錯率”——假設一共投資了10個項目，最終只有1個成功，那可能也算是成功的。
但對于大部分創業者來說，根本就沒機會嘗試這么多（失敗的）項目...
另一方面，投資人口中的“大市場，剛需，高頻”，其實就相當于大公司在招聘人才的時候，上面寫的“重點畢業，成績優異”等條件。
符合這些條件的應聘者，的確更有可能是優秀的人才，但這些「外周條件」與應聘者是否能勝任這項工作，并不存在「本質」上的關聯。
畢竟，大公司的1個崗位，可能會面臨1000個應聘者的相互競爭，為了提高篩選的效率，就不得不提出“重點畢業，成績優異”等條件，否者面試官哪有這么多時間...
同樣，投資機構每天也會面對大量待投資項目，為了提高篩選的效率，也不得不提出“大市場，剛需，高頻”等條件，否則投資人也沒這么多時間...
不過，對普通創業者來說，由于本身就沒有這么多待選項，也沒有這么高的容錯率。所以，采用外周條件（大市場，剛需，高頻）來判斷項目的商業價值，明顯是不合適的做法。
重點畢業的就一定更加優秀？剛需產品的商業價值就一定更高？
顯然不是。
順便一說：剛才那三個標準，我認為最不靠譜的就是“剛需”。
因為其實沒什么東西是剛需，所謂的“剛需”，大多都是營銷的結果。
換句話說：如果一種產品已經被定義為“剛需產品”，那基本都是因為——市場上早就有很多人都在做了。
02、順“勢”而為
其實，判斷一個項目是否靠譜，最為關鍵的一點，就是要看它是否是“順勢而為”。而所謂的“勢”，有兩層含義——趨勢&優勢。
（1）趨勢
大部分商業項目的興衰，都是趨勢使然。
比如幾十年前我國大力修建鐵路，所以沿著鐵路線開店的德州扒雞火了。而近幾年高鐵的大力興建，又使得原本4、5小時的路程瞬間變成了1個多小時——人們沒那么多時間在車上啃完一只雞，反而是快餐或零食（比如周黑鴨）更受歡迎。
再比如幾十年前的改革開放，一部分人先富了起來。所以，以體現身份地位為主要價值的高端酒樓就很受歡迎。
而近幾年的反貪風暴，又讓很多人有錢卻不敢花的太張揚，所以主打用餐體驗的中端餐廳又火遍了全國。
就更別說紙媒和網媒，線上電商和線下門店之間的更迭了...這些都是受到了“趨勢”的直接影響。
在風口上豬都能飛起來，但要做那頭豬卻不容易
不過，本文要講的“趨勢”，并不針對某個行業（如共享汽車），也不是某種技術（如小程序），更不是某位領導人所提倡的“趨勢”（如一帶一路）。
因為以上這些，并不算“趨勢”的本質。
“趨勢”的本質是什么？
對于商業項目來說，所謂的“趨勢”就是指：顧客的「需求」，一定會被「更高效」的方式所滿足。（畢竟，人類社會進步的本質，就是效率的提升。
而商業的本質，就是通過滿足他人的需求，來達到自己的目的）
比如網媒和紙媒：網媒之所以能大規模替代紙媒，就是因為網媒能以更高效（更快，更省空間）的方式滿足大部分人的需求。
再比如汽車和馬車：汽車之所以能大規模替代馬車，也是因為汽車能以更高效（更快，更安全等）的方式滿足人們的需求。
所以，判斷一個項目是否靠譜，關鍵（之一）就是：它是否迎合了趨勢——是否能以「更高效」的方式滿足消費者「需求」。
那么，什么叫做“更高效”？什么又叫做“需求”？
所謂的“更高效”，就是指消費者能以「更低的成本」，獲取「更多的利益」。
如果攤開來講，成本就包括：時間成本，貨幣成本，學習成本和決策成本等；而利益包括：產品利益，服務利益，人員利益和形象利益等...（綜合下來，也就是更高的顧客感知價值，customer-perceived value，CPV）
另外，所謂的“需求”，也是值得我們深入思考的地方——消費者需求究竟是什么？
還記得那句話吧——“如果我問消費者他們的需求是什么，他們一定會說是一匹更快的馬。”而福特卻以另一種方式（汽車）滿足了消費者需求。
不過，如果我們再進一步思考：消費者的需求，真的是更快的交通工具嗎？
顯然不是。
所謂的消費者需求，既不是更快的馬，也不是更快的汽車，而是他想通過這些產品來完成的「任務」。
比如：消費者之所以需要快速抵達某個地方，可能是因為他想馬上與某人進行溝通。
這時候，他更深層次的需求，就不再是更快的交通工具，而是一個能讓他快速與人溝通的方案。
如果從這個角度來思考，就會有完全不同的看法——滿足消費者需求的最好方式，并不是汽車，而可能是電話、傳真、甚至互聯網。
那么，為什么他們需要與人溝通？這里更深層次的需求是什么？又有哪些方式可以更有效率的滿足這些需求？（你可以繼續思考，這里篇限不講）
當然，這里的意思，并不是要讓一家汽車公司馬上轉行做電話，而是要強調：所謂的消費者需求，一定不是更XX的某種產品，而是更有效的完成消費者任務。
其實這就是對市場的理解——你一定要明白：消費者為什么要用你的產品。
比如以前賣布娃娃的，大部分商家對“需求”的理解，都只停留在“更好的布料，更優秀的設計，更可愛的表情”等等...
而芭比娃娃公司就不這樣想，因為他們發現：小女孩對布娃娃真正的需求，并不是布娃娃本身，而是想通過布娃娃來認識自己——看到自己長大后會是什么樣。
所以芭比娃娃就率先推出了以成人為主角的布娃娃，顛覆了市場。
總之，要想順應趨勢，你必須先了解消費者「最本質」的需求，然后再想辦法去提高效率。
（2）優勢
剛才我們講的“趨勢”，主要是外部因素。
不過，坦白來說，趨勢這個東西，如果一定要細化到某個行業或某項技術，真的很難說準——20年前，誰也無法保證互聯網電商就是趨勢；
10年前，誰也無法保證智能手機就是趨勢；現在，誰也無法保證共享經濟就是趨勢...即使它們的確非常符合“趨勢”的本質邏輯。（有些東西，如果有人做就可能是趨勢，沒人做就不是趨勢...）
另一方面，即使真的看準了某種具體的趨勢，也不見得能成功。
施樂是第一個改變人機交互方式的公司（它發明的鼠標），不過現在你見過它的鼠標嗎？HTC早就看準了智能機的趨勢（僅次于蘋果），不過現在有幾個人在用呢？網易比阿里更早看準了電商的趨勢，不過現在誰是老大呢？
而這里，需要考慮的另一個比“外部趨勢”更加重要的點，就是「內部的優勢」。
“趨勢”就像夢想，它可能真的非常美好，但成功的關鍵，仍然是實現夢想的能力，也就是自己的“優勢資源”。
果茶的確可能成為都市飲品的新趨勢，但一個沒有相關經驗的團隊，隨便加盟一個品牌，連水果的進貨渠道都要自己去找，店內的布置也大多要自己來弄，經營策略完全靠自己摸索，這明顯是一個不具備任何優勢的項目。（這是今年我回家，看見一個老同學的創業項目）
農產品的品牌化可能也算一種趨勢，但對一個2B的企業來說，這也不是一個能發揮自身優勢的領域。（還記得文章開頭，做水果紙箱的那個案例嗎？）
一個成功企業的關鍵，并不在于規模的大小，而是同樣的——效率的高低——對內要降低成本，對外要增加顧客的感知價值。
還是拿水果紙箱的案例來說，與其直接發展全新的業務，倒不如先深耕現有的市場——為現有的客戶提供更多價值。
比如：提供定制化包裝方案，幫助農商體現自己的品牌/產品價值；與優質的渠道進行合作，幫助農商進行產品的推廣；
甚至稍微拓展一下，幫助農商制作更好的宣傳素材...（PS，這3個方案，其實還可作為他們從2B業務轉向2C業務的鋪墊——至少，相關經驗和資源是可以累積起來的）
當然，你也許會問：
干嘛非要做農商的生意，而不去做飲料紙箱或家電紙箱等？
其實，這又回到了我們說的“優勢”——他家的紙箱，主要的優勢就在于專利技術，比如隔斷設計與防潮技術。
而這些技術只對水果生鮮更有價值，如果是做其他產品的紙箱，就沒什么優勢價值，成本還偏高。（當然，老板在農業方面的人脈也算“先天優勢”...）
是的，所謂的“優勢”，就是指競爭對手很難以合理的成本打造出來的「稀缺性資源」——如果一件事情你能做好，但其他人也能做好，就不算真正的優勢。
東阿阿膠當年之所以敢拋棄其他業務，專注于阿膠，并且重點宣傳品類而非品牌，就是因為它知道自己的優勢（生產規模）很難在短時間內被別人效仿。
蘋果之所以能率先、成功推出智能手機，就是因為它具有開發一整套產品體系的能力，這是其他“愛玩組裝”的廠商幾乎無法做到的。
一條之所以能率先、成功做出高質量生活類視頻內容，也是因為它的團隊本來就非常擅長這塊（其CEO本來就是上海某大型雜志社主編，專做高端生活類雜志），這也是當時其他自媒體很難在短時間內效仿的...
總之，成功的商業，一定是是對自身優勢的合理運用。如果沒有微觀上的相對優勢，光去談宏觀的趨勢，其實也沒什么意義...
當然，對優劣的權衡，本身也是一項極其復雜的工程，要從多方面考慮。就像打仗要對敵我雙方進行“道、天、地、將、法”多維分析一樣，商業也需要從至少五個方面進行分析，具體參考邁克爾·波特的“波特五力”和他的著作《競爭優勢》。
03、小結
其實，本文并不是要提供一個“判斷項目是否靠譜的終極方法”，而是提供兩個基本的維度（趨勢&優勢）供大家參考。畢竟，就像剛才說的，光是對自身優劣的權衡，就是一件非常復雜的事，不可能通過一篇文章講完所有。
包括我自己正在考慮是否要做的一個項目（沙棘汁），雖然這個想法已經存在兩個月了，但坦白說，即使現在，我也不能確定自己的優勢資源是否具有決定性和稀缺性，也不確定目前發現的問題和劣勢是否能被有效的解決和規避。
所以人們常說“秀才造反，十年不成”...因為需要考慮的問題實在太多...
其實，創業跟造反一樣——成功都是小概率事件。
看一個項目是否靠譜，重要的并不是看它如果成功會有多爽，而是要看它究竟有沒有發現「關鍵問題」的所在，并想辦法解決。
就像李嘉誠說的：“任何事情，先考慮失敗。”
如果你覺得一件事情的成功幾乎是必然，那最可能的結果就是失敗。
