北京加盟展：木屋燒烤踩過的5個坑，餐飲企業別再踩了！
2018-09-06 08:26:07 查看：
木屋燒烤從一家小門店發展成現在擁有一百多家直營門店的連鎖企業，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動整個燒烤行業的？在這個發展的過程中，又經歷了哪些心驚肉跳的動蕩？
“踩的坑多了，重生機會就會多，在坑中學會成長。”木屋燒烤創始人之一隋政軍，分享了一些木屋燒烤連鎖經營中的跳坑經驗。
△木屋燒烤創始人之一隋政軍
談起木屋燒烤成長十幾年，在這個成長過程中，是否有幾段關鍵階段影響著木屋燒烤在服務或商業模式的改變時，隋政軍說：“創業十幾年間，木屋燒烤每3年都會遇到一個坑，如果要往連鎖品牌上去發展，幾乎所有的餐飲都會需要面臨這樣的節點成長，木屋15年都是在這些錯誤中不斷學習成長進步的。”
1、創業頭三年，首要挑戰運營管理
經過市場考察，2003年8月1號，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業。不過，即使是一家面積小、只有5個員工、5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發力爆發。
都說“萬事開頭難”，果不其然，木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑。
說到這大坑，隋政軍說：“當初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時，想要把店做好，就需要一個正規的運營管理模式去管理這家店。但關鍵是公司上上下下沒有一個人是有經驗的，剛開業就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解整個餐飲運營的核心。”
在這個坑中隋政軍分享了一個典型例子：剛開始營業時沒有一套正規的運營管理模式，客人多次反映叫不到服務員，于是店里便一直在增加服務員的基數，但最后發現還是不行，隋政軍便去門店觀察，兩三天后就發現了客人叫不到服務員的根本原因。
原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經營管理模式，店的面積大了，服務區沒有分區管理。因為每個人都要去收銀臺，所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務需求，由此便自然而然地把服務員留在了以收銀臺為半徑的小區域里。離收銀臺越遠的客人就會越存在叫不到服務員的現象，這個叫做收銀臺的聚集效應。
為了解決這個問題，隋政軍開始規劃大店的運營管理模式，把服務區分成了四個區，每個區域的服務員只能在自己的區域干活，不許跨區干活，由此便在滿足顧客服務需求上得到了較好的解決。
2、用錢留住人才，木屋建立伙伴合作關系
隨著企業的不斷擴大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業發展的第六年，正好趕上員工荒。當時企業一邊招不到人一邊員工流失率大，最“有趣”的一件事是：“當時林總去門店走一遭，回來后對我說，老大，這個門店招人怎么把傻子給招來了？都是些歪瓜裂棗或缺胳膊少腿兒的，今天門店有一個腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”
當時沒辦法，一個人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務員聊天，后來發現原來員工給老板打工是一種供求關系。人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個坑中隋政軍意識到現在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價值感、存在感，所以員工與老板間更應是一種伙伴合作關系。企業也在不斷地擴大中進行薪酬改革，這也是我們企業的核心競爭力。
3、企業成長需強化整體系統架構
當企業大到一定程度時，企業是會被后臺制約的。
2012年時木屋燒烤在深圳開了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細地分析，發現是一個系統性的問題，而不是某一個環節出現了問題。
在這個坑中才意識到，對于一個好的餐飲管理者來說，這時候需要系統性的考慮企業發展與建設問題，若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的，還得考慮整體的。比如說選址營銷這類事情，這是一個很大的問題，我們當時就忽略了。
4、打破官僚體系，PK制讓組織活化
任何一個組織，隨著它的時間沉淀與逐漸壯大，都會無形中構建一個官僚體制，這個對所有企業變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制，企業才能保有活力。很多老板可能還覺得這樣挺好，也有老板看到不敢動的，因為這直接關系到既得利益者的利益，在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩，就看企業自身能否承受得住。
木屋燒烤現在就有一套非常好的PK機制，所有的分配都取決于員工的創造與付出，而不取決于官職最重要的，就看看企業是否有勇氣去打破這種僵化。
5、避免商業老化，運營需疊代更新
走過了前四個坑，到了2017年木屋燒烤迎來的最大的挑戰就是整體的客流量在下滑，從表面上看我們還在繼續擴張，但在整體商業模式的競爭力上卻不足。
前面四個坑，每跳一個坑，對于木屋燒烤來說只是重新創業的過程。隨著現在消費者需求的升級，一個企業要想完成商業模式升級，除了要跟上時代的腳步，還要根據自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景，構建出屬于企業的商業模式，而商業模式則需要不斷地進行更新和迭代。
△木屋燒烤商業模式
現在的商業模式升級對于我們來說是最大的挑戰，木屋燒烤現在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構建的關于消費者心理、情感和生理三方面的商業模式，使顧客產生共鳴。時代在不斷地進步，我們也在時代的推動下不斷地學習前進。
結語
世間萬物千變萬化，唯有學會在變化中生存，才能在每一個時代成為該行業的領頭羊。變化，不僅是對企業的一個挑戰，也是一個重生的機會，就看我們如何去把握與應對。
隋政軍熱心分享的這五點跳坑經驗，希望能給餐飲人的我們帶來更多勇氣，讓我們一起擁有無所畏懼的精神，所向披靡！失敗并不可怕，可怕的是因為畏懼遲遲不敢行動。餐飲成功的探索路上，我們將一直與你風雨同舟！
“踩的坑多了，重生機會就會多，在坑中學會成長。”木屋燒烤創始人之一隋政軍，分享了一些木屋燒烤連鎖經營中的跳坑經驗。
談起木屋燒烤成長十幾年，在這個成長過程中，是否有幾段關鍵階段影響著木屋燒烤在服務或商業模式的改變時，隋政軍說：“創業十幾年間，木屋燒烤每3年都會遇到一個坑，如果要往連鎖品牌上去發展，幾乎所有的餐飲都會需要面臨這樣的節點成長，木屋15年都是在這些錯誤中不斷學習成長進步的。”
1、創業頭三年，首要挑戰運營管理
經過市場考察，2003年8月1號，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業。不過，即使是一家面積小、只有5個員工、5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發力爆發。
都說“萬事開頭難”，果不其然，木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑。
說到這大坑，隋政軍說：“當初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時，想要把店做好，就需要一個正規的運營管理模式去管理這家店。但關鍵是公司上上下下沒有一個人是有經驗的，剛開業就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解整個餐飲運營的核心。”
在這個坑中隋政軍分享了一個典型例子：剛開始營業時沒有一套正規的運營管理模式，客人多次反映叫不到服務員，于是店里便一直在增加服務員的基數，但最后發現還是不行，隋政軍便去門店觀察，兩三天后就發現了客人叫不到服務員的根本原因。
原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經營管理模式，店的面積大了，服務區沒有分區管理。因為每個人都要去收銀臺，所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務需求，由此便自然而然地把服務員留在了以收銀臺為半徑的小區域里。離收銀臺越遠的客人就會越存在叫不到服務員的現象，這個叫做收銀臺的聚集效應。
為了解決這個問題，隋政軍開始規劃大店的運營管理模式，把服務區分成了四個區，每個區域的服務員只能在自己的區域干活，不許跨區干活，由此便在滿足顧客服務需求上得到了較好的解決。
2、用錢留住人才，木屋建立伙伴合作關系
隨著企業的不斷擴大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業發展的第六年，正好趕上員工荒。當時企業一邊招不到人一邊員工流失率大，最“有趣”的一件事是：“當時林總去門店走一遭，回來后對我說，老大，這個門店招人怎么把傻子給招來了？都是些歪瓜裂棗或缺胳膊少腿兒的，今天門店有一個腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”
當時沒辦法，一個人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務員聊天，后來發現原來員工給老板打工是一種供求關系。人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個坑中隋政軍意識到現在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價值感、存在感，所以員工與老板間更應是一種伙伴合作關系。企業也在不斷地擴大中進行薪酬改革，這也是我們企業的核心競爭力。
當企業大到一定程度時，企業是會被后臺制約的。
2012年時木屋燒烤在深圳開了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細地分析，發現是一個系統性的問題，而不是某一個環節出現了問題。
在這個坑中才意識到，對于一個好的餐飲管理者來說，這時候需要系統性的考慮企業發展與建設問題，若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的，還得考慮整體的。比如說選址營銷這類事情，這是一個很大的問題，我們當時就忽略了。
4、打破官僚體系，PK制讓組織活化
任何一個組織，隨著它的時間沉淀與逐漸壯大，都會無形中構建一個官僚體制，這個對所有企業變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制，企業才能保有活力。很多老板可能還覺得這樣挺好，也有老板看到不敢動的，因為這直接關系到既得利益者的利益，在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩，就看企業自身能否承受得住。
木屋燒烤現在就有一套非常好的PK機制，所有的分配都取決于員工的創造與付出，而不取決于官職最重要的，就看看企業是否有勇氣去打破這種僵化。
5、避免商業老化，運營需疊代更新
走過了前四個坑，到了2017年木屋燒烤迎來的最大的挑戰就是整體的客流量在下滑，從表面上看我們還在繼續擴張，但在整體商業模式的競爭力上卻不足。
前面四個坑，每跳一個坑，對于木屋燒烤來說只是重新創業的過程。隨著現在消費者需求的升級，一個企業要想完成商業模式升級，除了要跟上時代的腳步，還要根據自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景，構建出屬于企業的商業模式，而商業模式則需要不斷地進行更新和迭代。
△木屋燒烤商業模式
現在的商業模式升級對于我們來說是最大的挑戰，木屋燒烤現在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構建的關于消費者心理、情感和生理三方面的商業模式，使顧客產生共鳴。時代在不斷地進步，我們也在時代的推動下不斷地學習前進。
結語
世間萬物千變萬化，唯有學會在變化中生存，才能在每一個時代成為該行業的領頭羊。變化，不僅是對企業的一個挑戰，也是一個重生的機會，就看我們如何去把握與應對。
隋政軍熱心分享的這五點跳坑經驗，希望能給餐飲人的我們帶來更多勇氣，讓我們一起擁有無所畏懼的精神，所向披靡！失敗并不可怕，可怕的是因為畏懼遲遲不敢行動。餐飲成功的探索路上，我們將一直與你風雨同舟！
