加盟展：海底撈上市，“變態服務”成就中國火鍋“獨角獸
2018-09-27 08:19:18 查看：
9月26日上午9:30，海底撈董事長張勇、首席運營官楊利娟大力敲響港交所的銅鑼，海底撈國際控股有限公司（海底撈）在聯交所主板掛牌交易。從四川簡陽一家只有4張桌子的火鍋城，到今日遍布國內外7個國家和地區、341家門店、進而在香港上市，張勇走了整整24年。從管理到業務線，海底撈早已被里里外外分析過無數次。而對行業外的食客們而言，一提到海底撈，首先想到的還是它的“變態服務”。
┃ “變態服務”
在招股書中，海底撈表示：“我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟、并如此成功的原因。”
排隊時有面帶微笑的服務員為你們美甲、擦鞋；一上桌就有防止手機被弄臟的塑料袋、為長發客人準備的皮筋；需要叫服務員時，往往剛一招手，服務員就心領神會地小跑過來……每一位去海底撈就餐的顧客都會對它的服務印象深刻。
“吃到一定時候，舌頭已經麻了，能感知到的是服務，卻沒有味道。”海底撈董事長張勇這樣理解服務的重要性。
海底撈董事長張勇
1994年，四川拖拉機廠工人張勇因為上班無聊，半路出家賣起了麻辣燙。在街頭巷尾擺了兩年攤子，攢了些本錢，才拉起老婆和兄弟開了第一家火鍋城。
彼時，張勇連最基本的炒料都不會，做出的火鍋味道相當湊合，劍走偏鋒，張勇選擇了從服務上找補。從最初的快上菜、多賠笑，到后來幫客人帶孩子、擦皮鞋。
“伸手不打笑臉人”，張勇很快嘗到了服務好的甜頭——即使他的味道不是最好的，但對客人幾乎有求必應讓海底撈迅速在當地打響名氣。
“歪打正著”反倒成就了海底撈的核心——作為中國火鍋品類的龍頭，比起一家餐飲連鎖品牌，海底撈更像是一塊服務業的金字招牌。你可以在海底撈里做美甲、手護，享受皮鞋清理服務，甚至是一些你完全想不到的“上帝待遇”。
海底撈聯合創始人施永宏曾經分享說：服務是為了讓客戶有更好的體驗，提高自身品牌附加值，書本上常介紹的面帶微笑，只是普通的服務，真正好的服務要給客戶提供一種物超所值的感覺。
施永宏曾經分享海底撈的兩大服務特點：
1）給顧客帶來驚喜感
我們有個顧客，吃完火鍋之后非常喜歡吃米飯，在四川飯店，一般會給白米飯配免費泡菜。
但是這個客人不喜歡吃泡菜，她喜歡吃老干媽拌香菜下飯。但這個菜品，火鍋店沒有。當顧客提出這樣的需求時，我們就會按照顧客的喜好滿足她的需求。
從此這個客人來點米飯，我們就會上老干媽拌香菜而不是泡菜。
后來，有一次她出差到上海，她驚喜的發現，在上海她點米飯送的拌菜也是老干媽拌香菜。背后有什么秘密?
原來，她去上海的時候，正好有個店員是從四川調過去的老員工，記得她的口味。所以就和廚房溝通，給顧客上老干媽拌香菜。結果這個顧客，在店里感動地哭了。
顧客在異地能享受這種服務，覺得非常感動，他也會主動幫我們做宣傳。
這就是給顧客帶來驚喜感最直接的回報。
2）超預期
我們店里會有很多的顧客帶著寶寶來吃飯，為了方便這部分顧客，我們幾乎每個店里都增設了兒童游樂區，有專門的人帶著。
針對一些年紀小的嬰兒，我們還準備了嬰兒車，嬰兒床，大人吃飯的時候，就可以把孩子放到車上或者床上。
當你把床推到客人面前的時候，他們會非常意外，會覺得怎么火鍋店還會有嬰兒床。我覺得像這種服務就屬于超預期的。
往往這種超預期的驚喜感是給餐飲服務做口碑宣傳最好的點。
我們的服務為什么這么出名，實際是因為我們提供了很多這種給客人驚喜感以及超預期的案例。
┃ 師徒制和利益捆綁
熱情的服務撐起了海底撈最初的日子，將員工當做家人的文化讓它成為商學院不會錯過的分析案例。《海底撈你學不會》，可以窺見早期海底撈為員工打造的烏托邦的影子。
海底撈上市招股書顯示，截至2017年12月底，擁有50299名員工的海底撈用工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%，員工人均成本6.2萬元。對比早于海底撈上市的行業老二呷哺呷哺的3.9萬元的人均成本，海底撈有呷哺呷哺的1.6倍之多。
海底撈的員工有著共同的特征——出身低微、學歷不高，但是踏實肯干，臉上有著高學歷人士未必有的自信。這樣的自信是海底撈獨特的管理哲學賦予的。
這也是曾經海底撈讓人學不會的原因是它的“家文化”——給予一線服務員充分的信任和權力，包括送菜權和免單權；為他們提供比同行要好的宿舍，熱水器網絡一應俱全；給他們的父母發錢，讓他們的父母也覺得光榮。
《海底撈你學不會》里描述的海底撈，是一個靠“人治”打造的烏托邦，是一個大家庭，張勇本人就是那個帶頭大哥。
如何解決規模化、標準化、食品安全這些問題一直餐飲業長期存在的痛點，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發個體積極性，另一方面向門店下放權利的同時，由總部來控制系統性風險。
師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
采取扁平化管理方式的海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那么老店長將有兩種薪酬選擇方案：
方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%；
方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎。
為了激發店長的戰斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時，C級店店長的師傅也會一同遭受懲罰。
低客單價、碎片化、勞動密集型的行業特征，讓餐飲業很難支撐起一個現代化的管理體系，這是張勇對于餐飲行業的判斷。
一個現代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施，而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會染上官僚主義、形式化這些大公司病。
張勇說：“如果在其他行業，盈利可能會大一些，可以支撐住這些費用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業是一個低附加值行業，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度。”
┃ “變態服務”大旗能打多久
相比于其他餐飲品類，火鍋在烹飪上沒有太多的技術含量、很難形成差異化，這是海底撈把自己的核心競爭力卡位在服務上的原因。
而服務很難做，你面對的是人，人有各種各樣的需求。海底撈引以為傲的“期望值”管理，在前一段的口碑推廣中，拉高了消費者對于服務的期望值。稍有不慎顧客就會大失所望。
張勇曾說過：“餐飲行業其實是一個非常碎片化的行當，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個火鍋店或者餐廳你離不開，事實上世界上沒有一個人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”
在餐飲這個行業，想要活下去，就得占領更多的山頭。復購率很難提高，那就去尋找更多的消費者，這也是海底撈加快擴張的原因。
在賺錢和生存面前，海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制、末位淘汰制所帶來的緊張氛圍，難免會帶來人人自危、一切以業績為指向標的負面影響。
一切以KPI導向、員工異化為賺錢工具，不僅會破壞海底撈塑造的家文化人設，更會埋下隱憂：壓力之下，員工接待量太大的時候，服務會變形。
面對強敵環伺的火鍋市場，一個企業的坍塌就在頃刻之間，小肥羊就是先例。
┃ “變態服務”
在招股書中，海底撈表示：“我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟、并如此成功的原因。”
排隊時有面帶微笑的服務員為你們美甲、擦鞋；一上桌就有防止手機被弄臟的塑料袋、為長發客人準備的皮筋；需要叫服務員時，往往剛一招手，服務員就心領神會地小跑過來……每一位去海底撈就餐的顧客都會對它的服務印象深刻。
“吃到一定時候，舌頭已經麻了，能感知到的是服務，卻沒有味道。”海底撈董事長張勇這樣理解服務的重要性。
海底撈董事長張勇
1994年，四川拖拉機廠工人張勇因為上班無聊，半路出家賣起了麻辣燙。在街頭巷尾擺了兩年攤子，攢了些本錢，才拉起老婆和兄弟開了第一家火鍋城。
彼時，張勇連最基本的炒料都不會，做出的火鍋味道相當湊合，劍走偏鋒，張勇選擇了從服務上找補。從最初的快上菜、多賠笑，到后來幫客人帶孩子、擦皮鞋。
“伸手不打笑臉人”，張勇很快嘗到了服務好的甜頭——即使他的味道不是最好的，但對客人幾乎有求必應讓海底撈迅速在當地打響名氣。
“歪打正著”反倒成就了海底撈的核心——作為中國火鍋品類的龍頭，比起一家餐飲連鎖品牌，海底撈更像是一塊服務業的金字招牌。你可以在海底撈里做美甲、手護，享受皮鞋清理服務，甚至是一些你完全想不到的“上帝待遇”。
海底撈聯合創始人施永宏曾經分享說：服務是為了讓客戶有更好的體驗，提高自身品牌附加值，書本上常介紹的面帶微笑，只是普通的服務，真正好的服務要給客戶提供一種物超所值的感覺。
施永宏曾經分享海底撈的兩大服務特點：
1）給顧客帶來驚喜感
我們有個顧客，吃完火鍋之后非常喜歡吃米飯，在四川飯店，一般會給白米飯配免費泡菜。
但是這個客人不喜歡吃泡菜，她喜歡吃老干媽拌香菜下飯。但這個菜品，火鍋店沒有。當顧客提出這樣的需求時，我們就會按照顧客的喜好滿足她的需求。
從此這個客人來點米飯，我們就會上老干媽拌香菜而不是泡菜。
后來，有一次她出差到上海，她驚喜的發現，在上海她點米飯送的拌菜也是老干媽拌香菜。背后有什么秘密?
原來，她去上海的時候，正好有個店員是從四川調過去的老員工，記得她的口味。所以就和廚房溝通，給顧客上老干媽拌香菜。結果這個顧客，在店里感動地哭了。
顧客在異地能享受這種服務，覺得非常感動，他也會主動幫我們做宣傳。
這就是給顧客帶來驚喜感最直接的回報。
我們店里會有很多的顧客帶著寶寶來吃飯，為了方便這部分顧客，我們幾乎每個店里都增設了兒童游樂區，有專門的人帶著。
針對一些年紀小的嬰兒，我們還準備了嬰兒車，嬰兒床，大人吃飯的時候，就可以把孩子放到車上或者床上。
當你把床推到客人面前的時候，他們會非常意外，會覺得怎么火鍋店還會有嬰兒床。我覺得像這種服務就屬于超預期的。
往往這種超預期的驚喜感是給餐飲服務做口碑宣傳最好的點。
我們的服務為什么這么出名，實際是因為我們提供了很多這種給客人驚喜感以及超預期的案例。
┃ 師徒制和利益捆綁
熱情的服務撐起了海底撈最初的日子，將員工當做家人的文化讓它成為商學院不會錯過的分析案例。《海底撈你學不會》，可以窺見早期海底撈為員工打造的烏托邦的影子。
海底撈上市招股書顯示，截至2017年12月底，擁有50299名員工的海底撈用工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%，員工人均成本6.2萬元。對比早于海底撈上市的行業老二呷哺呷哺的3.9萬元的人均成本，海底撈有呷哺呷哺的1.6倍之多。
海底撈的員工有著共同的特征——出身低微、學歷不高，但是踏實肯干，臉上有著高學歷人士未必有的自信。這樣的自信是海底撈獨特的管理哲學賦予的。
這也是曾經海底撈讓人學不會的原因是它的“家文化”——給予一線服務員充分的信任和權力，包括送菜權和免單權；為他們提供比同行要好的宿舍，熱水器網絡一應俱全；給他們的父母發錢，讓他們的父母也覺得光榮。
《海底撈你學不會》里描述的海底撈，是一個靠“人治”打造的烏托邦，是一個大家庭，張勇本人就是那個帶頭大哥。
如何解決規模化、標準化、食品安全這些問題一直餐飲業長期存在的痛點，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發個體積極性，另一方面向門店下放權利的同時，由總部來控制系統性風險。
師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
采取扁平化管理方式的海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那么老店長將有兩種薪酬選擇方案：
方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%；
方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎。
為了激發店長的戰斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時，C級店店長的師傅也會一同遭受懲罰。
低客單價、碎片化、勞動密集型的行業特征，讓餐飲業很難支撐起一個現代化的管理體系，這是張勇對于餐飲行業的判斷。
一個現代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施，而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會染上官僚主義、形式化這些大公司病。
張勇說：“如果在其他行業，盈利可能會大一些，可以支撐住這些費用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業是一個低附加值行業，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度。”
┃ “變態服務”大旗能打多久
相比于其他餐飲品類，火鍋在烹飪上沒有太多的技術含量、很難形成差異化，這是海底撈把自己的核心競爭力卡位在服務上的原因。
而服務很難做，你面對的是人，人有各種各樣的需求。海底撈引以為傲的“期望值”管理，在前一段的口碑推廣中，拉高了消費者對于服務的期望值。稍有不慎顧客就會大失所望。
張勇曾說過：“餐飲行業其實是一個非常碎片化的行當，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個火鍋店或者餐廳你離不開，事實上世界上沒有一個人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”
在餐飲這個行業，想要活下去，就得占領更多的山頭。復購率很難提高，那就去尋找更多的消費者，這也是海底撈加快擴張的原因。
在賺錢和生存面前，海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制、末位淘汰制所帶來的緊張氛圍，難免會帶來人人自危、一切以業績為指向標的負面影響。
一切以KPI導向、員工異化為賺錢工具，不僅會破壞海底撈塑造的家文化人設，更會埋下隱憂：壓力之下，員工接待量太大的時候，服務會變形。
面對強敵環伺的火鍋市場，一個企業的坍塌就在頃刻之間，小肥羊就是先例。
