北京加盟展：新創品牌，是“慢發展“還是“快擴張”好？
2018-12-28 15:46:19 查看：
對于新創品牌來說，首店怎么去做？大部分新創品牌在落地首店時，都會向往最旺的區位，比如城市級的購物中心或者成熟的美食街區，很多創始人不惜重金砸鋪位。穩定的高流量，有機會形成高轉化率，從而帶來高營業額，加上營銷做活動等手段，首店即爆似乎信手拈來。這種想法邏輯上沒毛病，但實際操作起來對于大部分新創品牌來說并不適用。
為什么這么說呢？因為這些區位里處處是老手和高手，要么是經營了十年八年的老品牌，名聲在外；要么是組織健全的成熟品牌，綜合實力強。新品牌，特別是經營同品類的新品牌，首店落位諸強之間，確實不討巧，接下來逸馬君具體分析下原因。
1.新品牌缺乏信任感
新創品牌的先天劣勢就是缺乏消費者的信任感，這也是為什么每次我們嘗新店都會用“掃雷”這個詞。特別是跟成熟品牌放在一起的時候，對于求穩的顧客來說，消費意愿會大大降低，除非給出很大幅度的優惠，也就是說主動降低消費者的“趟雷成本”。
2.不自覺被橫向比較
有些創新品牌喜歡在同品類品牌扎堆兒的地方開第一家店，這種情況在美食街比較常見，覺得這樣可以蹭流量。
美食街門店往往集中在火鍋、燒烤和小龍蝦這些品類上，如成都九眼橋的滋味烤魚、院壩小龍蝦等等，這種聚集效應讓消費目的和消費預期變得非常明確，新創品牌會直接被消費者拿來跟已有品牌做橫向比較。也就是說，你的門店至少要跟那些老手一樣好，才能被他們認可和接納。
比方說，你和朋友來到小吃街吃飯，面對眾多的餐飲品牌，你是選擇一家不了解的新興品牌，還是一家知名老品牌？很明顯的選擇，這也就是逸馬君認為新品牌不能在老品牌里扎堆的原因。
3.模型未成型易被詬病
第一家門店是品牌的“建模店”，可能是一個尚不成形的模型，甚至可能漏洞百出。拿這種門店去試最成熟的市場，體驗可想而知。任何的紕漏都會放大，更容易被消費者一票否決，或者引發較差的口碑傳播，他們并不會給你逐步完善的時間。更麻煩的是，有些問題即使發現了無法改進，因為在旺區做內部調整的代價非常高。
所以，除非企業有絕對的實力，不然的話，首店應當盡量避免以弱碰強，給自己驗證模式的機會和緩沖的空間。
如何做：看清供需關系，遠離競爭圓心
一個城市的餐飲競爭是分層級的。以深圳為例，南山、福田的市場是屬于核心競爭圈，羅湖、寶安屬于次一級競爭圈，龍華、龍崗是更次一級。為什么對于創新品牌的首店來說，要遠離競爭圓心呢？
1.餐飲供需關系
這里說的供需，不單純是數量上的供需，因為大部分區域的餐廳門店數量早已失衡。 一方面對于核心競爭圈來說，優質的餐飲品牌的供應已“超標”；另一方面，各種品類的供應也非常豐富，也就是說消費者可以在許多品類、不同價格帶中找到一個或幾個好品牌。即便你的第一家店很優秀，對于消費者來說，不過是多一個選擇罷了。
而對于外層競爭區域來說，相近的需求量級，供應卻并不充足，這也是為什么這些區域充斥著各種山寨品牌。對于底子不錯的新創品牌來說，更有機會填補需求，也就是我們常說的外圍包圍核心。
2.品牌認知覆蓋半徑有局限
越是處于上升期的強勢品牌，越要快速占領城市的各個“制高點”，然后再下沉到城市邊緣。這不僅需要時間，也需要非常強的執行力，能做的品牌有限。這就意味著在一個時間窗口內，大部分連鎖品牌的物理覆蓋半徑是有限的。
除此之外，品牌的認知覆蓋半徑也并沒有想象中大，很多我們認為的高知名度的品牌，也僅僅是在特定區域或固定人群中有影響力。也就是說，在核心競爭圈以外的很多消費者對品牌的概念很弱，很多甚至沒有聽說過。
3.先入為主的認知特點
正因為成熟品牌的覆蓋半徑短期內有局限，就給了新創品牌以萌發的機會。
在品牌認知薄弱、品類供給真空、優秀品牌稀缺的區域，新創品牌的首店可以以較優的姿態，出現在消費者面前。誰先出現在消費者面前，提供比同區域品牌更優的價值，并滿足他們的需求，誰就有機會占據他們的心智。取巧的是，因為對比的標的不同，非核心競爭區域的消費者對新品牌首店的態度會較為“寬容”。
——小結——
總的來說，餐飲市場發展到今天，它的門檻不斷加高，也更需要專業級的選手。雖然是新品牌，但從開第一家店開始，頭腦中就應該想到第二、第三家店……它的商業模式應該怎么走，品牌怎么差異化，這樣你才能擁有一個“可迭代”的超值商業機會，也才有可持續發展的能力。
有人說，后補不行嗎？后補遠不如早規劃，因為：①有了這個部分的思考，它首先能提升單店成功率；②設想一下，生意不好就是損失，生意好了會被抄襲，沒有準備如何持續作戰；③前期的計劃帶來后期的動作，如果沒有計劃，后期調整雜亂無章，將消耗大量時間、人力與資源成本。
從市場變化來看，餐飲品牌的發展，往往伴隨著市場數據的反饋、自身動態的調整，也就是說，變化是常態，那么為什么有的品牌，也時常有小的調整，但追捧者眾？這是因為它有不變的價值堅持，它產生了一種持續信任感，進一步產生了獲客、留客能力。所以，對于餐飲新創品牌來說，慢發展要重要的多。
所以，當我們做新創品牌時，最不可取的就是僥幸心理，總覺得消費者看不出來、吃不出來，以次代好，其實錯了，即使他一次吃不出、三次也會吃的出。在新創一個品牌時，不如實實在在地想：我需要堅持什么，如果是值得去堅持的，我能不能把它上升到戰略層面，一方面我能做到，一方面我敢說出。
為什么這么說呢？因為這些區位里處處是老手和高手，要么是經營了十年八年的老品牌，名聲在外；要么是組織健全的成熟品牌，綜合實力強。新品牌，特別是經營同品類的新品牌，首店落位諸強之間，確實不討巧，接下來逸馬君具體分析下原因。
1.新品牌缺乏信任感
新創品牌的先天劣勢就是缺乏消費者的信任感，這也是為什么每次我們嘗新店都會用“掃雷”這個詞。特別是跟成熟品牌放在一起的時候，對于求穩的顧客來說，消費意愿會大大降低，除非給出很大幅度的優惠，也就是說主動降低消費者的“趟雷成本”。
2.不自覺被橫向比較
有些創新品牌喜歡在同品類品牌扎堆兒的地方開第一家店，這種情況在美食街比較常見，覺得這樣可以蹭流量。
美食街門店往往集中在火鍋、燒烤和小龍蝦這些品類上，如成都九眼橋的滋味烤魚、院壩小龍蝦等等，這種聚集效應讓消費目的和消費預期變得非常明確，新創品牌會直接被消費者拿來跟已有品牌做橫向比較。也就是說，你的門店至少要跟那些老手一樣好，才能被他們認可和接納。
比方說，你和朋友來到小吃街吃飯，面對眾多的餐飲品牌，你是選擇一家不了解的新興品牌，還是一家知名老品牌？很明顯的選擇，這也就是逸馬君認為新品牌不能在老品牌里扎堆的原因。
3.模型未成型易被詬病
第一家門店是品牌的“建模店”，可能是一個尚不成形的模型，甚至可能漏洞百出。拿這種門店去試最成熟的市場，體驗可想而知。任何的紕漏都會放大，更容易被消費者一票否決，或者引發較差的口碑傳播，他們并不會給你逐步完善的時間。更麻煩的是，有些問題即使發現了無法改進，因為在旺區做內部調整的代價非常高。
所以，除非企業有絕對的實力，不然的話，首店應當盡量避免以弱碰強，給自己驗證模式的機會和緩沖的空間。
如何做：看清供需關系，遠離競爭圓心
一個城市的餐飲競爭是分層級的。以深圳為例，南山、福田的市場是屬于核心競爭圈，羅湖、寶安屬于次一級競爭圈，龍華、龍崗是更次一級。為什么對于創新品牌的首店來說，要遠離競爭圓心呢？
1.餐飲供需關系
這里說的供需，不單純是數量上的供需，因為大部分區域的餐廳門店數量早已失衡。 一方面對于核心競爭圈來說，優質的餐飲品牌的供應已“超標”；另一方面，各種品類的供應也非常豐富，也就是說消費者可以在許多品類、不同價格帶中找到一個或幾個好品牌。即便你的第一家店很優秀，對于消費者來說，不過是多一個選擇罷了。
而對于外層競爭區域來說，相近的需求量級，供應卻并不充足，這也是為什么這些區域充斥著各種山寨品牌。對于底子不錯的新創品牌來說，更有機會填補需求，也就是我們常說的外圍包圍核心。
2.品牌認知覆蓋半徑有局限
越是處于上升期的強勢品牌，越要快速占領城市的各個“制高點”，然后再下沉到城市邊緣。這不僅需要時間，也需要非常強的執行力，能做的品牌有限。這就意味著在一個時間窗口內，大部分連鎖品牌的物理覆蓋半徑是有限的。
除此之外，品牌的認知覆蓋半徑也并沒有想象中大，很多我們認為的高知名度的品牌，也僅僅是在特定區域或固定人群中有影響力。也就是說，在核心競爭圈以外的很多消費者對品牌的概念很弱，很多甚至沒有聽說過。
3.先入為主的認知特點
正因為成熟品牌的覆蓋半徑短期內有局限，就給了新創品牌以萌發的機會。
在品牌認知薄弱、品類供給真空、優秀品牌稀缺的區域，新創品牌的首店可以以較優的姿態，出現在消費者面前。誰先出現在消費者面前，提供比同區域品牌更優的價值，并滿足他們的需求，誰就有機會占據他們的心智。取巧的是，因為對比的標的不同，非核心競爭區域的消費者對新品牌首店的態度會較為“寬容”。
——小結——
總的來說，餐飲市場發展到今天，它的門檻不斷加高，也更需要專業級的選手。雖然是新品牌，但從開第一家店開始，頭腦中就應該想到第二、第三家店……它的商業模式應該怎么走，品牌怎么差異化，這樣你才能擁有一個“可迭代”的超值商業機會，也才有可持續發展的能力。
有人說，后補不行嗎？后補遠不如早規劃，因為：①有了這個部分的思考，它首先能提升單店成功率；②設想一下，生意不好就是損失，生意好了會被抄襲，沒有準備如何持續作戰；③前期的計劃帶來后期的動作，如果沒有計劃，后期調整雜亂無章，將消耗大量時間、人力與資源成本。
從市場變化來看，餐飲品牌的發展，往往伴隨著市場數據的反饋、自身動態的調整，也就是說，變化是常態，那么為什么有的品牌，也時常有小的調整，但追捧者眾？這是因為它有不變的價值堅持，它產生了一種持續信任感，進一步產生了獲客、留客能力。所以，對于餐飲新創品牌來說，慢發展要重要的多。
所以，當我們做新創品牌時，最不可取的就是僥幸心理，總覺得消費者看不出來、吃不出來，以次代好，其實錯了，即使他一次吃不出、三次也會吃的出。在新創一個品牌時，不如實實在在地想：我需要堅持什么，如果是值得去堅持的，我能不能把它上升到戰略層面，一方面我能做到，一方面我敢說出。
