北京餐飲展：美菜、快驢進貨接連撤倉，餐飲食材B2B真的不行？
2021-10-18 08:16:41 查看：
核心導讀：
1）我國餐飲食材市場規模超萬億，但餐飲食材B2B玩家滲透有限；
2）根據各玩家的主營品類以及服務的客戶大小可以劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；垂直品類、小b客戶型；
3）千味央廚的上市證明了食材B2B在中國連鎖餐飲企業領域的成功，而美菜、快驢進貨等還在如何盈利上苦苦掙扎。
-01-
餐飲食材市場規模超萬億
1、 餐飲食材B2B有人撤倉，卻有人上市
美菜和快驢進貨在前期都幾乎采用全自營的模式，各個環節由平臺自己負責，物流成本居高不下。但在今年年初，雙方都不約而同地增加了平臺模式，變成自營+平臺兩種模式并行。平臺模式相對更加靈活，不僅能夠幫助平臺分擔一部分成本，還能夠更好地滿足當地餐飲企業的品類需求。但目前雙方還都處在探索期，并沒有給自身業務體量帶來大幅的增長。
而與此同時，9月6日，鄭州千味央廚成功登陸A股，餐飲食材B2B第一股誕生。發行價為15.71元，截至9月24日，股價已超過65元，同比發行價，漲幅超314%，市值超過55億元。
2、 規模超萬億，但依然以傳統農貿市場為主
“民以食為天。”根據國家統計局數據，2020年受疫情影響，我國餐飲收入3.95萬億元，同比下降16.6%。食材費用在餐飲收入中占比20%-30%左右，按照中間值25%計算，2020年我國餐飲食材市場規模0.99萬億元；疫情好轉的2021年，餐飲食材市場規模超萬億元。
目前，我國餐飲企業采購食材的主要渠道依然是農貿市場，這一渠道仍擁有高達80%左右的銷售占比。我國傳統的多級分銷的模式，同樣適用于餐飲食材的流通。從產地到銷地的流通過程中，一級、二級批發市場的多流程中轉不僅增加了流通成本，同時食材的損耗率也是居高不下。
此外，我國85%的餐飲企業都是中小型非連鎖化的門店，他們通常都是私人化采購，自己到農貿市場或者批發市場采購食材。層層分銷之后的采購價格，往往高于產地價格2-3倍不等，而且餐飲企業還付出了更多的時間沉沒成本。
3、2C機遇之后，涌現2B玩家
隨著C端的餐飲消費需求升級，生鮮電商逐漸發展。2012年被稱為“生鮮電商元年”，中糧我買網、本來生活等積極探索生鮮電商B2C模式，生鮮電商規模呈現指數級增長。這也讓其他玩家開始嘗試餐飲食材B2B的模式。
2014年6月，美菜網開始上線，計劃通過互聯網平臺為全國近千萬家餐廳提供全品類的一站式餐飲食材采購服務。隨后，不少玩家與美菜網一同涌入餐飲食材B2B市場，鏈農、一畝田、眾美聯、優配良品、飯店聯盟等紛紛上線并獲得融資。同時，餓了么推出有菜、美團則推出快驢進貨，一時間一場“B2B大戰”又開始了。
-02-
餐飲食材B2B代表玩家
1、餐飲食材B2B玩家分類
自2014年開始，餐飲食材B2B這7年多的發展過程中，眾多玩家倒在了路上，但依然擋不住其他玩家入場的熱情。我們根據各玩家的主營品類以及服務的客戶大小，將餐飲食材B2B玩家劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；以及垂直品類、小b客戶型。
2、四類典型玩家分析
1）綜合品類、大B客戶型：望家歡、彩食鮮、蜀海供應鏈、樂禾食品
這類玩家主要為大型連鎖餐飲企業，或者政府機關單位、學校，以及連鎖商超等客戶提供大部分的食材用品。如望家歡、永輝彩食鮮、樂禾食品的客戶多為政府機關、學校等食堂客戶，蜀海供應鏈則是為海底撈以及部分其他連鎖餐飲提供食材。
該類型玩家做的鏈條往往很長，將供應鏈延伸至農田和養殖場內，同時把控中轉節點冷鏈倉儲，通過自營或合作的方式將食材配送到大B端。而且，由于大B端對于食品安全把控要求更加嚴格，他們往往付出的價格也相比小b端更高，所以這類玩家毛利相對可觀。
2）垂直品類、大B客戶型：千味央廚、信良記、鮮沐農場、鍋圈食匯
這類玩家聚焦于細分品類，主要服務于連鎖餐飲或者連鎖零售店的客戶。如千味央廚、信良記的客戶主要是提供食材半成品給連鎖餐飲客戶，鮮沐農場則是為連鎖面包店提供烘焙材料及水果，鍋圈食匯則是主營火鍋及燒烤食材通過加盟店最終提供給消費者。
食材品類方面，往往專注于1-3個小品類，如凍品米面制品、餐飲半成品、火鍋燒烤食材等。玩家們自身擁有食材原材料加工能力，有自己的品牌為大B端客戶提供食材服務。目前，這類玩家整體表現較好，千味央廚成功上市，其他幾家也多次獲得過融資。
3）綜合品類、小b客戶型：美菜、快驢進貨、菜劃算、淘大集
據不完全統計，我國有800多萬家餐飲店，其中85%為非連鎖的中小餐飲企業。美菜、快驢進貨、菜劃算等玩家瞄準的就是這類客戶群體，希望能借由技術和運營來重塑餐飲行業的農產品供應鏈，降低小b端的食材采購成本。
這類玩家中既有花大力氣走自營模式的美菜、快驢進貨等，也有選擇“做輕”走撮合平臺模式的淘大集等。自營模式是自身包攬了采購、存儲、物流等多個流程，盈利來源主要是食材費用的差價；而后者則通過互聯網產品或服務來鏈接批發商與b端客戶，承擔平臺作用，促成雙方交易，收取分銷傭金或服務費用。
但受到疫情影響，原本走自營路線的美菜、快驢進貨等也接受不了大幅的虧損，開始走自營+平臺模式。
4）垂直品類、小b客戶型：宋小菜、凍品在線、新凍網、凍品到家
這類玩家主要集中于以銷定產的蔬菜，或者是高毛利的凍品品類，如宋小菜、凍品在線、新凍網、凍品到家等。其中，凍品相比于其他餐飲食材有高毛利、高客單價、高附加值、高產品標準化、損耗少的優勢。
玩家們往往集中于某一區域內，規模相對較小，采用平臺模式，可復制性也比較強，壁壘并不高。同時，蔬菜或者凍品拆件出貨，規格小而散，物流成本更高。在服務小b的低毛利生意里，這對效率是個很大的挑戰。
-03-
餐飲食材B2B是不是一門好生意？
1、他山之石：Sysco在美國是如何成功的？
說到中國的餐飲食材B2B，大家一定會想到全球最大的食品供應商Sysco。Sysco 2020年營收529億美元（超3410億元人民幣），為全球90多個國家、60多萬客戶(包括餐廳、醫院和學校)提供食材供應服務，具體品類包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等。
Sysco上游采用供應商類型多樣，擁有40萬+的SKU，滿足顧客多樣化需求，以中央直采為主，規模優勢凸顯，地域分區采購補充。同時，Sysco擁有的13個自有品牌，為其提供了更多的毛利，收益也更客觀。
下游采用咨詢式銷售模式，提供強大產品解決方案，不僅提供食材配送服務，還提供諸如菜單解決方案、食譜支持、人員培訓等增值服務。其客戶類型豐富，對單一客戶的依賴度較低，其中66%為連鎖餐飲，15%是教育、政府、醫院等機構，19%為其他。
物流方面，Sysco做得也比較重。其擁有483萬平方米的配送中心（其中78.1%自營），運輸車隊約有 1.4 萬輛（其中86%自營）。自身倉儲物流實力雄厚，重資產運作，服務穩定性更強。
2、為什么中國餐飲食材B2B還無法成功？
美菜、快驢進貨、蜀海供應鏈等餐飲食材B2B玩家，都將Sysco作為標桿。但目前來看，國內最大的玩家年營收也只有400億元左右。而受近兩年的疫情影響，營收縮水將更多，玩家們離Sysco還有很長的路要走。
究其原因，首先，美國的農業經濟以規模化、機械化著稱，而我國的農業主要以小農經濟為主，區域特點分布明顯，機械化程度低。其次，末端客戶中美國的連鎖餐飲企業居多，而我國的餐飲連鎖率只有15%左右，行業集中度低，不同區域的飲食文化都有不同，網絡化布局較難。
3、2B本身就是成本中心，而小b端更難
B2B平臺本身就是一個成本模型，而非盈利模型。C端客戶是感性消費者，他們愿意為服務和產品的體驗提供溢價；B端客戶往往是理性消費群體，價格敏感度更強，對品牌沒有太多粘性，這些人是不愿意付出過多價格的。
但大B和小b又有區別，大B端餐飲客戶對餐飲食材的新鮮度、品牌性、安全性有更高的要求，相比小b有較高的付費意愿。這也是為什么美菜、快驢進貨等遲遲無法盈利的主要原因：溢價能力有限，中小餐飲店對于食材不愿意付出更高的成本。
4、 “大而全”不如“小而專”
雖然我國的餐飲收入有4萬億元左右，但我國連鎖餐飲的滲透率低；同時我國幅員遼闊，不同區域的餐飲文化區別較大，餐飲食材的品類側重點不同。這導致餐飲食材B2B擁有一定的規模效應，但卻沒有網絡效應。區域內的規模訂單密度高，則成本優勢更明顯。
做細分品類、服務連鎖餐飲的千味央廚上市，證明了食材B2B在“小而專”賽道的成功；而做全品類、全國布局的美菜、快驢進貨等，還在如何盈利上苦苦掙扎。與其做低訂單密度的全國網絡，不如做小區域的高訂單玩家。這句話不僅僅適用于城配，也適用于餐飲食材B2B玩家。
1）我國餐飲食材市場規模超萬億，但餐飲食材B2B玩家滲透有限；
2）根據各玩家的主營品類以及服務的客戶大小可以劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；垂直品類、小b客戶型；
3）千味央廚的上市證明了食材B2B在中國連鎖餐飲企業領域的成功，而美菜、快驢進貨等還在如何盈利上苦苦掙扎。
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餐飲食材市場規模超萬億
1、 餐飲食材B2B有人撤倉，卻有人上市
美菜和快驢進貨在前期都幾乎采用全自營的模式，各個環節由平臺自己負責，物流成本居高不下。但在今年年初，雙方都不約而同地增加了平臺模式，變成自營+平臺兩種模式并行。平臺模式相對更加靈活，不僅能夠幫助平臺分擔一部分成本，還能夠更好地滿足當地餐飲企業的品類需求。但目前雙方還都處在探索期，并沒有給自身業務體量帶來大幅的增長。
而與此同時，9月6日，鄭州千味央廚成功登陸A股，餐飲食材B2B第一股誕生。發行價為15.71元，截至9月24日，股價已超過65元，同比發行價，漲幅超314%，市值超過55億元。
2、 規模超萬億，但依然以傳統農貿市場為主
“民以食為天。”根據國家統計局數據，2020年受疫情影響，我國餐飲收入3.95萬億元，同比下降16.6%。食材費用在餐飲收入中占比20%-30%左右，按照中間值25%計算，2020年我國餐飲食材市場規模0.99萬億元；疫情好轉的2021年，餐飲食材市場規模超萬億元。
目前，我國餐飲企業采購食材的主要渠道依然是農貿市場，這一渠道仍擁有高達80%左右的銷售占比。我國傳統的多級分銷的模式，同樣適用于餐飲食材的流通。從產地到銷地的流通過程中，一級、二級批發市場的多流程中轉不僅增加了流通成本，同時食材的損耗率也是居高不下。
此外，我國85%的餐飲企業都是中小型非連鎖化的門店，他們通常都是私人化采購，自己到農貿市場或者批發市場采購食材。層層分銷之后的采購價格，往往高于產地價格2-3倍不等，而且餐飲企業還付出了更多的時間沉沒成本。
3、2C機遇之后，涌現2B玩家
隨著C端的餐飲消費需求升級，生鮮電商逐漸發展。2012年被稱為“生鮮電商元年”，中糧我買網、本來生活等積極探索生鮮電商B2C模式，生鮮電商規模呈現指數級增長。這也讓其他玩家開始嘗試餐飲食材B2B的模式。
2014年6月，美菜網開始上線，計劃通過互聯網平臺為全國近千萬家餐廳提供全品類的一站式餐飲食材采購服務。隨后，不少玩家與美菜網一同涌入餐飲食材B2B市場，鏈農、一畝田、眾美聯、優配良品、飯店聯盟等紛紛上線并獲得融資。同時，餓了么推出有菜、美團則推出快驢進貨，一時間一場“B2B大戰”又開始了。
-02-
餐飲食材B2B代表玩家
1、餐飲食材B2B玩家分類
自2014年開始，餐飲食材B2B這7年多的發展過程中，眾多玩家倒在了路上，但依然擋不住其他玩家入場的熱情。我們根據各玩家的主營品類以及服務的客戶大小，將餐飲食材B2B玩家劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；以及垂直品類、小b客戶型。
2、四類典型玩家分析
1）綜合品類、大B客戶型：望家歡、彩食鮮、蜀海供應鏈、樂禾食品
這類玩家主要為大型連鎖餐飲企業，或者政府機關單位、學校，以及連鎖商超等客戶提供大部分的食材用品。如望家歡、永輝彩食鮮、樂禾食品的客戶多為政府機關、學校等食堂客戶，蜀海供應鏈則是為海底撈以及部分其他連鎖餐飲提供食材。
該類型玩家做的鏈條往往很長，將供應鏈延伸至農田和養殖場內，同時把控中轉節點冷鏈倉儲，通過自營或合作的方式將食材配送到大B端。而且，由于大B端對于食品安全把控要求更加嚴格，他們往往付出的價格也相比小b端更高，所以這類玩家毛利相對可觀。
2）垂直品類、大B客戶型：千味央廚、信良記、鮮沐農場、鍋圈食匯
這類玩家聚焦于細分品類，主要服務于連鎖餐飲或者連鎖零售店的客戶。如千味央廚、信良記的客戶主要是提供食材半成品給連鎖餐飲客戶，鮮沐農場則是為連鎖面包店提供烘焙材料及水果，鍋圈食匯則是主營火鍋及燒烤食材通過加盟店最終提供給消費者。
食材品類方面，往往專注于1-3個小品類，如凍品米面制品、餐飲半成品、火鍋燒烤食材等。玩家們自身擁有食材原材料加工能力，有自己的品牌為大B端客戶提供食材服務。目前，這類玩家整體表現較好，千味央廚成功上市，其他幾家也多次獲得過融資。
3）綜合品類、小b客戶型：美菜、快驢進貨、菜劃算、淘大集
據不完全統計，我國有800多萬家餐飲店，其中85%為非連鎖的中小餐飲企業。美菜、快驢進貨、菜劃算等玩家瞄準的就是這類客戶群體，希望能借由技術和運營來重塑餐飲行業的農產品供應鏈，降低小b端的食材采購成本。
這類玩家中既有花大力氣走自營模式的美菜、快驢進貨等，也有選擇“做輕”走撮合平臺模式的淘大集等。自營模式是自身包攬了采購、存儲、物流等多個流程，盈利來源主要是食材費用的差價；而后者則通過互聯網產品或服務來鏈接批發商與b端客戶，承擔平臺作用，促成雙方交易，收取分銷傭金或服務費用。
但受到疫情影響，原本走自營路線的美菜、快驢進貨等也接受不了大幅的虧損，開始走自營+平臺模式。
4）垂直品類、小b客戶型：宋小菜、凍品在線、新凍網、凍品到家
這類玩家主要集中于以銷定產的蔬菜，或者是高毛利的凍品品類，如宋小菜、凍品在線、新凍網、凍品到家等。其中，凍品相比于其他餐飲食材有高毛利、高客單價、高附加值、高產品標準化、損耗少的優勢。
玩家們往往集中于某一區域內，規模相對較小，采用平臺模式，可復制性也比較強，壁壘并不高。同時，蔬菜或者凍品拆件出貨，規格小而散，物流成本更高。在服務小b的低毛利生意里，這對效率是個很大的挑戰。
-03-
餐飲食材B2B是不是一門好生意？
1、他山之石：Sysco在美國是如何成功的？
說到中國的餐飲食材B2B，大家一定會想到全球最大的食品供應商Sysco。Sysco 2020年營收529億美元（超3410億元人民幣），為全球90多個國家、60多萬客戶(包括餐廳、醫院和學校)提供食材供應服務，具體品類包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等。
Sysco上游采用供應商類型多樣，擁有40萬+的SKU，滿足顧客多樣化需求，以中央直采為主，規模優勢凸顯，地域分區采購補充。同時，Sysco擁有的13個自有品牌，為其提供了更多的毛利，收益也更客觀。
下游采用咨詢式銷售模式，提供強大產品解決方案，不僅提供食材配送服務，還提供諸如菜單解決方案、食譜支持、人員培訓等增值服務。其客戶類型豐富，對單一客戶的依賴度較低，其中66%為連鎖餐飲，15%是教育、政府、醫院等機構，19%為其他。
物流方面，Sysco做得也比較重。其擁有483萬平方米的配送中心（其中78.1%自營），運輸車隊約有 1.4 萬輛（其中86%自營）。自身倉儲物流實力雄厚，重資產運作，服務穩定性更強。
2、為什么中國餐飲食材B2B還無法成功？
美菜、快驢進貨、蜀海供應鏈等餐飲食材B2B玩家，都將Sysco作為標桿。但目前來看，國內最大的玩家年營收也只有400億元左右。而受近兩年的疫情影響，營收縮水將更多，玩家們離Sysco還有很長的路要走。
究其原因，首先，美國的農業經濟以規模化、機械化著稱，而我國的農業主要以小農經濟為主，區域特點分布明顯，機械化程度低。其次，末端客戶中美國的連鎖餐飲企業居多，而我國的餐飲連鎖率只有15%左右，行業集中度低，不同區域的飲食文化都有不同，網絡化布局較難。
3、2B本身就是成本中心，而小b端更難
B2B平臺本身就是一個成本模型，而非盈利模型。C端客戶是感性消費者，他們愿意為服務和產品的體驗提供溢價；B端客戶往往是理性消費群體，價格敏感度更強，對品牌沒有太多粘性，這些人是不愿意付出過多價格的。
但大B和小b又有區別，大B端餐飲客戶對餐飲食材的新鮮度、品牌性、安全性有更高的要求，相比小b有較高的付費意愿。這也是為什么美菜、快驢進貨等遲遲無法盈利的主要原因：溢價能力有限，中小餐飲店對于食材不愿意付出更高的成本。
4、 “大而全”不如“小而專”
雖然我國的餐飲收入有4萬億元左右，但我國連鎖餐飲的滲透率低；同時我國幅員遼闊，不同區域的餐飲文化區別較大，餐飲食材的品類側重點不同。這導致餐飲食材B2B擁有一定的規模效應，但卻沒有網絡效應。區域內的規模訂單密度高，則成本優勢更明顯。
做細分品類、服務連鎖餐飲的千味央廚上市，證明了食材B2B在“小而專”賽道的成功；而做全品類、全國布局的美菜、快驢進貨等，還在如何盈利上苦苦掙扎。與其做低訂單密度的全國網絡，不如做小區域的高訂單玩家。這句話不僅僅適用于城配，也適用于餐飲食材B2B玩家。
