當沃爾瑪、永輝、宜家還小時，它們是靠什么生存下來的？
2018-03-08 09:10:22 查看：
中小企業，或者新創企業，基本都是依靠發現一個新機會生存。為了將這個機會抓住，他們需要完成一系列的任務。完成這些任務，需要資源，同時，也需要能力。重復完成某項任務的流程其實就是企業的能力。
我認為，這只是德魯克說的正確做事的能力。這個能力對創業階段、中小企業，都是非常重要的。這一點，我感覺由于大家普遍強調做正確的事情，而被忽略。恰恰今天看來很多優秀的公司，甚至偉大的公司，當初都是因為正確地做事情，形成了獨特的能力，才打敗競爭對手。
- 1 -
沃爾瑪開始成立的時候，就有兩家強勁的對手
1961年，凱馬特、沃爾瑪、塔吉特，三家公司一起成立。一開始的資源稟賦是凱馬特更好，他們在大城市里面發展，服務更有錢更大的市場。當時業內有個經驗法則，低于10萬人的小鎮子是不能成立這種超市的，10萬人才能養一個超市。沃爾瑪的老板因為他太太喜歡小村莊，所以在幾萬人的地方就開超市。他面臨的問題在于沒有供應商愿意跑到一個小村里給他提供產品。他怎么解決這個問題？為了得到更便宜的產品，他被迫去建倉庫，利用倉庫為他的門店進行貨物的配送。這種做法反而給沃爾瑪帶來了采購方面的優勢。以至于沃爾瑪后來的擴張策略是根據一個配送中心，加一定數量的門店整體擴張的方式展開。配送中心加一定數量的門店成了沃爾瑪的基本競爭單元。后來的故事大家都知道，沃爾瑪打敗競爭對手，而沃爾瑪的供應鏈管理成為很多企業效仿的對象。
同樣的事情在宜家身上也發生了。
宜家的創始人坎普拉德立志為普通人提供便宜的家具，并為此創立了郵購與商場合二為一的經營模式。雖然消費者喜歡他們，但是同行都排擠他。甚至一度發生供應商停止向宜家供貨，即使偶有幾家供貨，也是偷偷摸摸。即便是將結賬期提高到10天，也仍然無法解決問題。
要知道當時行業的標準是4個月。消費者太喜歡宜家了，宜家成長的速度很快。可是，沒有穩定的供應商影響了宜家的發展。創始人坎普拉德決定生產家具，并且指導成本更低的波蘭廠家如何生成與瑞典質量一樣好的家具。而這一行動，為宜家模式增添了新的競爭元素：宜家風格。正如他指出“當我們無法從供應商那里進貨時，我們不得不自己設計，這樣一來我們就有了自己的設計風格。一扇窗戶關閉的同時也給我們打開了一個全新的世界，對確保宜家貨源穩定是很有必要的”。
- 2 -
國內也有類似的案例
福建一家企業叫永輝超市，最近由于它的“新物種”概念，讓大家都很關注。其實永輝超市最早最核心的能力是在農改超的過程中抓住了機會形成了賣生鮮能掙錢的能力：生鮮的賣法，每天的量怎么估計，怎么樣讓水果保持新鮮度，過了一天仍然有人去購買。沃爾瑪賣生鮮不掙錢，永輝賣生鮮就掙錢，這就是他形成的能力。因為他抓住了“農改超”這樣的機會，在這個過程當中他去投資，形成了經驗、做法、辦法等等。
這三個故事都是關于如何正確做事情。初創企業是因為解決某類問題，完成某項任務而創造價值。解決問題、完成任務就是一種能力，一種正確做事的能力。最近我看了中國一些企業，尤其是互聯網企業，在發展過程中碰到了很多麻煩，比如說供應鏈的問題、配送的問題，但是沒有想著去認真找人、找錢，把這個問題解決掉，反而用另外一種討巧的方式試圖繞過這個問題。不解決問題，試圖利用所謂的商業模式創新繞開問題。
我想強調的是，小企業在發展的過程中開始是靠機會，在解決問題中形成自己的能力。很多企業家，尤其是現在有很多VC投入的企業，沒有誠心解決問題，沒有誠心形成能力。
至于中小企業如何發育能力，“承諾”、“學習”這兩個概念很重要。這兩個概念很多人都在研究，我就不多談。我最近覺得有個概念對于新創企業的能力發育很有意思。《重新定義戰略》這本書的作者借用了編劇羅伯特麥基的一個詞“激勵事件”，指的是“能夠引發戰略性的、關鍵性的轉變的事件”。實際上是被迫來解決某一個問題，在解決這個問題的過程中形成了這種能力。比如沃爾瑪是當時沒有人給他做供應鏈，被迫去解決供應鏈的問題。
能力跟解決問題，跟任務是緊密相關的，同樣一種任務，同樣一個問題，不同的企業解決的方法不一樣，形成的能力是不一樣的，所以中小企業必須要在這個過程中真正的投入資源和智慧去解決能力的問題。
其實，困難是企業形成能力的契機。我認為很多企業都是碰到意外的事件，比如說ZARA，ZARA為什么快？快速響應快時尚的能力，是因為ZARA一開始做店的時候，采購服裝的時候，大量的積貨賣不出去，他必須要解決這個問題，他就把管理重心從門店往后端移，形成了這樣的能力。小企業在建立的能力的過程中，怎么跟機會，怎么跟你的愿景，怎么跟你的資源配套起來解決一個實際的問題。
“激勵事件”，這個詞很好。我理解這種事件往往看上去都是負面的，甚至是對商業模式是否成立的一個挑戰性事件。但是，企業為了解決這樣的問題，進行了創新。而正是這種創新，使得企業建立了優勢。宜家的創始人坎普拉德說“新問題創造了絕佳的機會。”所以，創業者如何看待問題，如何看待困難，非常重要。
- 3 -
大企業如何在變革中重構能力？——平衡好組織效率與組織的適應性
相對于中小企業的培育能力，關注大企業組織能力重構的人更多，因為所有人都在想大企業怎么適應外部環境的變化，當外部環境變化的時候，當技術變革來的時候，我怎么能活得更好？如何在效率和適應性之間做平衡？就像在生物界一樣，最牛的物種它并不見得最適應環境，所以企業的大組織變革背景是如何在組織的效率強大跟適應環境變化之間取得平衡。
在這方面理解得最透徹的我認為是詹姆斯·馬奇。
詹姆斯·馬奇被稱為“組織決策研究領域最有貢獻的學者”之一。他講了兩個組織增強適應性或建設學習型組織的核心概念：探索與利用。這是組織的兩種學習方式，一種是去探索新的知識，企業的中央研究院、研發機構去探索新的知識；另一種就是把新的知識轉化成生產力，就是效率。
企業總是需要在“效率”和“適應性”這兩者之間做平衡，但是這兩者之間的平衡又很難做到。一種方式是剛才談到的“間斷性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把這件事情推倒，然后重新再做一件事情。這個平衡效果可能很好，但代價也很慘痛。因為這個過程中會大量地推倒過去好不容易建立起來的流程、程序，過去的才華、經驗都會被否定掉，建立一個新體系，這個過程很困難。那另外一種理想模式就是實現同時平衡：既做這個，又做那個，是一種“雙元能力”，既有探索的能力，又有開發的能力。現在很多研究組織學習的人都在研究這樣一個話題。
- 4 -
除了平衡之外，就是顛覆性創新了
克里斯滕森教授關于顛覆性創新的核心觀點是：越優秀的企業，越會被他的客戶所利用。大企業之所以優秀，之所以成功是因為你很好地服務了你的客戶，但最后會發現你的主流客戶鎖定了你的資源配置的方法，同時也就鎖定了你的流程和能力。而當市場、技術等外部環境發生變化的時候，這種企業往往很容易死掉，這就是大企業的宿命論，但在克里斯滕森的書里面是沒有解決辦法的。克里斯滕森的觀點是：大企業之所以能夠卓越，就是因為你對你的主流客戶照顧得好，但如果有一個顛覆性的創新出現，使得那些你之前不會去關注的用戶得到滿足后逐步逆襲，然后把你摧毀掉。
可以說，顛覆性創新對大企業來說是致命一擊，不是說你提前做預防，設立事業部就能解決的，因為顛覆性創新出來之前你是沒有機會去做這些準備的。當然，現在也有學者提出來：組織在系統能力之上，能不能再加一種 “改變組織能力的能力”，稱為戰略變革的能力，或者是“組織的元能力”。
最近我注意到中國人民大學教授彭劍鋒等幾位老師，也在講企業家要加強戰略變革能力，對未來的洞察能力，這實際上是從系統能力回到了個人能力，但到了個人這個層面后，可能就真的只能像柳傳志所說，“無論如何讓企業活下去，在續命的過程中等待英雄”。IBM就是這樣，一個很厲害的企業家來了之后，使這個企業成功了一段時間，然后歸于沉寂；沉寂以后又有一個強人崛起，讓它的命運能夠一直延續下去。
還有，最近也有很多人在關注企業的“即興發揮能力”。原來我們講組織的形態應該是“管弦樂”這種有既定曲目有組織的活動，但現在很多樂隊是即興表演，就是我只有一個大致的框架，具體演奏什么，在節目現場根據觀眾的情況和要求做即興的互動表演。這本來是美國藝術的一種形態，但有些研究組織的學者認為，現在的組織也應該是這樣的，保持大部分的既定流程，但是在某些環節要有即興發揮，這些“即興發揮”就是大組織創新和創造力的源泉。
我認為，這只是德魯克說的正確做事的能力。這個能力對創業階段、中小企業，都是非常重要的。這一點，我感覺由于大家普遍強調做正確的事情，而被忽略。恰恰今天看來很多優秀的公司，甚至偉大的公司，當初都是因為正確地做事情，形成了獨特的能力，才打敗競爭對手。
- 1 -
沃爾瑪開始成立的時候，就有兩家強勁的對手
1961年，凱馬特、沃爾瑪、塔吉特，三家公司一起成立。一開始的資源稟賦是凱馬特更好，他們在大城市里面發展，服務更有錢更大的市場。當時業內有個經驗法則，低于10萬人的小鎮子是不能成立這種超市的，10萬人才能養一個超市。沃爾瑪的老板因為他太太喜歡小村莊，所以在幾萬人的地方就開超市。他面臨的問題在于沒有供應商愿意跑到一個小村里給他提供產品。他怎么解決這個問題？為了得到更便宜的產品，他被迫去建倉庫，利用倉庫為他的門店進行貨物的配送。這種做法反而給沃爾瑪帶來了采購方面的優勢。以至于沃爾瑪后來的擴張策略是根據一個配送中心，加一定數量的門店整體擴張的方式展開。配送中心加一定數量的門店成了沃爾瑪的基本競爭單元。后來的故事大家都知道，沃爾瑪打敗競爭對手，而沃爾瑪的供應鏈管理成為很多企業效仿的對象。
同樣的事情在宜家身上也發生了。
要知道當時行業的標準是4個月。消費者太喜歡宜家了，宜家成長的速度很快。可是，沒有穩定的供應商影響了宜家的發展。創始人坎普拉德決定生產家具，并且指導成本更低的波蘭廠家如何生成與瑞典質量一樣好的家具。而這一行動，為宜家模式增添了新的競爭元素：宜家風格。正如他指出“當我們無法從供應商那里進貨時，我們不得不自己設計，這樣一來我們就有了自己的設計風格。一扇窗戶關閉的同時也給我們打開了一個全新的世界，對確保宜家貨源穩定是很有必要的”。
- 2 -
國內也有類似的案例
福建一家企業叫永輝超市，最近由于它的“新物種”概念，讓大家都很關注。其實永輝超市最早最核心的能力是在農改超的過程中抓住了機會形成了賣生鮮能掙錢的能力：生鮮的賣法，每天的量怎么估計，怎么樣讓水果保持新鮮度，過了一天仍然有人去購買。沃爾瑪賣生鮮不掙錢，永輝賣生鮮就掙錢，這就是他形成的能力。因為他抓住了“農改超”這樣的機會，在這個過程當中他去投資，形成了經驗、做法、辦法等等。
我想強調的是，小企業在發展的過程中開始是靠機會，在解決問題中形成自己的能力。很多企業家，尤其是現在有很多VC投入的企業，沒有誠心解決問題，沒有誠心形成能力。
至于中小企業如何發育能力，“承諾”、“學習”這兩個概念很重要。這兩個概念很多人都在研究，我就不多談。我最近覺得有個概念對于新創企業的能力發育很有意思。《重新定義戰略》這本書的作者借用了編劇羅伯特麥基的一個詞“激勵事件”，指的是“能夠引發戰略性的、關鍵性的轉變的事件”。實際上是被迫來解決某一個問題，在解決這個問題的過程中形成了這種能力。比如沃爾瑪是當時沒有人給他做供應鏈，被迫去解決供應鏈的問題。
能力跟解決問題，跟任務是緊密相關的，同樣一種任務，同樣一個問題，不同的企業解決的方法不一樣，形成的能力是不一樣的，所以中小企業必須要在這個過程中真正的投入資源和智慧去解決能力的問題。
其實，困難是企業形成能力的契機。我認為很多企業都是碰到意外的事件，比如說ZARA，ZARA為什么快？快速響應快時尚的能力，是因為ZARA一開始做店的時候，采購服裝的時候，大量的積貨賣不出去，他必須要解決這個問題，他就把管理重心從門店往后端移，形成了這樣的能力。小企業在建立的能力的過程中，怎么跟機會，怎么跟你的愿景，怎么跟你的資源配套起來解決一個實際的問題。
“激勵事件”，這個詞很好。我理解這種事件往往看上去都是負面的，甚至是對商業模式是否成立的一個挑戰性事件。但是，企業為了解決這樣的問題，進行了創新。而正是這種創新，使得企業建立了優勢。宜家的創始人坎普拉德說“新問題創造了絕佳的機會。”所以，創業者如何看待問題，如何看待困難，非常重要。
- 3 -
大企業如何在變革中重構能力？——平衡好組織效率與組織的適應性
相對于中小企業的培育能力，關注大企業組織能力重構的人更多，因為所有人都在想大企業怎么適應外部環境的變化，當外部環境變化的時候，當技術變革來的時候，我怎么能活得更好？如何在效率和適應性之間做平衡？就像在生物界一樣，最牛的物種它并不見得最適應環境，所以企業的大組織變革背景是如何在組織的效率強大跟適應環境變化之間取得平衡。
在這方面理解得最透徹的我認為是詹姆斯·馬奇。
詹姆斯·馬奇被稱為“組織決策研究領域最有貢獻的學者”之一。他講了兩個組織增強適應性或建設學習型組織的核心概念：探索與利用。這是組織的兩種學習方式，一種是去探索新的知識，企業的中央研究院、研發機構去探索新的知識；另一種就是把新的知識轉化成生產力，就是效率。
企業總是需要在“效率”和“適應性”這兩者之間做平衡，但是這兩者之間的平衡又很難做到。一種方式是剛才談到的“間斷性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把這件事情推倒，然后重新再做一件事情。這個平衡效果可能很好，但代價也很慘痛。因為這個過程中會大量地推倒過去好不容易建立起來的流程、程序，過去的才華、經驗都會被否定掉，建立一個新體系，這個過程很困難。那另外一種理想模式就是實現同時平衡：既做這個，又做那個，是一種“雙元能力”，既有探索的能力，又有開發的能力。現在很多研究組織學習的人都在研究這樣一個話題。
- 4 -
除了平衡之外，就是顛覆性創新了
克里斯滕森教授關于顛覆性創新的核心觀點是：越優秀的企業，越會被他的客戶所利用。大企業之所以優秀，之所以成功是因為你很好地服務了你的客戶，但最后會發現你的主流客戶鎖定了你的資源配置的方法，同時也就鎖定了你的流程和能力。而當市場、技術等外部環境發生變化的時候，這種企業往往很容易死掉，這就是大企業的宿命論，但在克里斯滕森的書里面是沒有解決辦法的。克里斯滕森的觀點是：大企業之所以能夠卓越，就是因為你對你的主流客戶照顧得好，但如果有一個顛覆性的創新出現，使得那些你之前不會去關注的用戶得到滿足后逐步逆襲，然后把你摧毀掉。
可以說，顛覆性創新對大企業來說是致命一擊，不是說你提前做預防，設立事業部就能解決的，因為顛覆性創新出來之前你是沒有機會去做這些準備的。當然，現在也有學者提出來：組織在系統能力之上，能不能再加一種 “改變組織能力的能力”，稱為戰略變革的能力，或者是“組織的元能力”。
最近我注意到中國人民大學教授彭劍鋒等幾位老師，也在講企業家要加強戰略變革能力，對未來的洞察能力，這實際上是從系統能力回到了個人能力，但到了個人這個層面后，可能就真的只能像柳傳志所說，“無論如何讓企業活下去，在續命的過程中等待英雄”。IBM就是這樣，一個很厲害的企業家來了之后，使這個企業成功了一段時間，然后歸于沉寂；沉寂以后又有一個強人崛起，讓它的命運能夠一直延續下去。
還有，最近也有很多人在關注企業的“即興發揮能力”。原來我們講組織的形態應該是“管弦樂”這種有既定曲目有組織的活動，但現在很多樂隊是即興表演，就是我只有一個大致的框架，具體演奏什么，在節目現場根據觀眾的情況和要求做即興的互動表演。這本來是美國藝術的一種形態，但有些研究組織的學者認為，現在的組織也應該是這樣的，保持大部分的既定流程，但是在某些環節要有即興發揮，這些“即興發揮”就是大組織創新和創造力的源泉。
