全時便利店楊波：“便利店+”的飛輪效應剛剛開始
2018-04-24 08:33:42 查看：
南京或許不是全國便利店分布最密集的城市，卻是便利店IP色彩最濃厚的城市。在蘇果的托馬斯小火車，羅森的泰迪熊之后，一只胖胖的萌貓“全力貓”也來到了南京，其背后是北京便利店的龍頭企業——全時便利店。“全力貓”也是便利店行業第一個自有IP。
4月16日，全時南京便利店在南京市五店齊開。在2018年，像南京這樣二線城市的便利店市場越來越熱鬧了。像全時這樣的區域龍頭開始發力擴張。在進入南京之前，全時便利店已經進入了蘇州、杭州市場。至于全國便利店的標桿城市上海，“我們暫時不會去的，”全時便利北京總經理楊波對《零售老板內參》說，原因他說大家都懂。
一線市場中的上海和北京，戰況不可謂不激烈，但是沒有真正的勝出者。二線市場一直是諸侯割據的狀態，很少有人愿意勞師襲遠。對于本土品牌而言，就算擴張，也都是圍繞著主戰場的周邊來擴張，比如美宜佳擴張到湖南。而遠征軍的努力，過去大多以失敗告終。但是這一兩年形勢變了，當便利店真正站上風口之后，在資本和消費升級的雙重驅動下，新一輪擴張運動開始了。
全時便利店成立不過8年，但是已經是北京市場的規模第一，大約擁有400多家門店。挾北京市場之勇，全時便利店今年出現在越來越多的城市，除了華東市場，在西南的門戶成都，全時也即將迎來成都的百店店慶。
令人不可思議的是，就在去年，還有傳聞說全時“尋遍買家無人接盤”，楊波說那是個“詭異的傳聞”，不符合公司和市場成長邏輯。但這一傳聞背后也折射出：市場對便利店行業認知的某種扭曲和矛盾：
當新零售概念把市場和資本的注意力重新拉回到線下時，一方面，很多人近年才注意到，原來便利店行業一直在增長，而且優秀選手眾多卻沒有冠軍，這是一塊多么誘人的蛋糕；另一方面，這個行業重資本、重運營、行業知識壁壘很高，投資回報長，不適合缺乏耐心又總想吃快餐的資本。
中國的便利店企業，一直在各種矛盾中努力成長。解讀全時的意義在于，走過8年的全時，是本土便利店品牌發展張力的最佳樣本。從早期“最像7-ELEVEn”的便利店，到便利店+餐飲的2.0版本，再到主打獨立IP的全力貓3.0時代，全時正在一點一點找到自己的角色，這樣的發展故事，恰恰也是很多本土便利店的縮影。
2018年是全時攻城略地的一年，不過總經理楊波并沒有因此變為一個空中飛人，他說他的工作重點仍舊是：人才，創新和戰略。所以，在2018中國便利店大會前夕，我們得到機會在北京全時總部與楊波交流，細細解讀一家本土便利店的“8年抗戰”心得。
從市場角度看，南京無疑是便利店的價值洼地。目前南京800萬常住人口，便利店的數量剛剛過千，便利店業態增長率也僅為2%，遠低于兩位數的行業平均增長率。從全國市場看，這樣的價值洼地還有不少。在更早的時候，全時便利店則進駐了武漢市場,2017年底，全時便利店在武漢開業。2018年2月9日，全時便利店并購了四川GOGO便利店。
相對南京市場，成都市場和武漢市場的競爭更為激烈，成都有A股上市公司紅旗連鎖，武漢市場也有紅杉資本坐陣的Today便利店。但是，市場空間依舊存在，新進入者仍舊能夠找到增長點。他舉了一個細節來證明市場的潛力，“我們（武漢）便利店的熱干面，4塊錢一碗，已經賣瘋了。”
在發展的早期，全時便利店一直是被稱為7-ELEVEn的模仿者，但是從企業的發展戰略選擇上看，這是一家與7-ELEVEn風格迥異的企業。相對于日系企業的穩重，其最大的差異就是對“速度”和“規模”的孜孜以求。
比如，到2014年底，全時便利店的數量已經達到91家，同時7-ELEVEn的門店北京數量為173家。很快全時就在門店數量上超越了7-ELEVEn，并且逐漸成為北京門店數量最多的便利店品牌。
在門店數領先的情況下，全時便利店開始追求更大市場范圍的高占有率。截至2017年底，全時已經進入了全國11個一二線城市開店，算是目前國內進入城市最多的便利店品牌。
楊波并不諱言，規模化是當下全時的主旋律，也會是未來兩三年行業的主旋律。但他又并不認為這是激進的做法，“全時的基礎已經打好了，所以不需要太多附加動作，全國擴張更多是水到渠成。”
規模對于全時，或者說對于一家便利店品牌，到底意味著什么？
楊波的回答很干脆，規模意味著你引領市場的能力。
他分析說，便利店市場現在還在一個成長期，很多人認為目前便利店的差異化做得不到位，那是因為現階段，大家的規模都不夠，因此還沒到規模差異化經營的時候。“比如當我在北京有一千家店時，那我所輻射的受眾人群很廣闊。這時我就可以引導消費，影響甚至改變消費流行趨勢。”
楊波所說的“規模差異化”，其實在很多零售行業的細分市場都已經被驗證過，最典型的例子是早年的家電連鎖市場，國美蘇寧爭霸時期。國美蘇寧的出現，使得一二線的家電連鎖品牌基本上要么被收購要么“站隊”，整個市場格局被高度簡化，在這種情況下，兩大巨頭的強勢渠道推動力，基本上決定了當時中國家電市場的消費風向。
當然，相對于后來市場競爭充分，產品高度標準化的家電市場，便利店市場很可能不會走向如此強勢的寡頭壟斷格局，但是楊波所說的，便利店通過密集的布局，“引領”或者“影響”年輕一代消費群體的消費風向，這是日本同行已經在日本驗證過的事情。
但是，中國本土便利店還趕上了另一個擴張的窗口期，那就是消費升級。當消費升級成為一個時髦詞匯，很多人沒有意識到，除了各種新消費品牌的噴發，消費升級也需要基礎設施的升級。
便利店不光是互聯網巨頭盯著的流量入口，也是消費趨勢變化的神經末梢。就像喜茶們抓住了星巴克的市場空白，突然從底線市場殺到一線，中國便利店市場的巨大機遇，正在呼喚自己的星巴克、自己的麥當勞。
而對于中國的便利店市場，最大的一個認知誤區就是所謂的8000美元決定論。
一種在網絡間流傳甚廣的說法是，人均GDP達到8000美元的城市，才是便利店繁榮發展的沃土。
是地道北京人的楊波說：“北京就是最大的反例，論GDP水平，北京的便利店不該這么少。”城市規劃、人口密度、消費習慣乃至氣候，都對便利店的分布有影響。
相反，如果用消費升級的觀點看，恰恰是年輕人越活躍、流動比較大的城市，越適合發展便利店。比如武漢，“武漢是全國高校大學生數量比較多的城市，很適合便利店。”楊波分析說。
正因此，全時便利店才會堅定的揮師，南下、西進，進軍中原。
而在便利店行業，其實規模化和精細化并非完全割裂的遞進關系， 兩者更像是一個平行或者交替的過程。
楊波指出，因為便利店在核心的商品層面，并非靠一招鮮就能吃遍天下。當一家企業能夠在門店布局上上規模的時候，一定是這家企業也做到了因地制宜，才能在不同的城市商圈，社區，甚至不同的城市，實現規模化發展。
具體到本土便利店，這種精細化的思維，更多的體現在商品的品質打磨和創新上。
在北京市場，全時是第一個推出水果切盒的，剛推出時一天可以賣80多盒；后來，紅棗方糕、天津燒麥等很有本土特色的小吃食品，都紛紛亮相全時便利店。這是人無我有。在一些行業通行商品方面，比如三明治，全時也進行了細致的打磨，全時的三明治的“空隙密度”要比競品更合理，“因為空隙密度代表著它的松軟度”。
為了做到這一點，全時對于生產加工工廠車間的溫度和濕度進行了專業的解剖和把控。在北京，過于分明的四季變化對于食品生產的溫度控制提出了挑戰。
正是在這種細致的打磨中，才能對于市場和商品的微妙變化和匹配程度做出準確的把握。
一個有趣的例子是冬天賣涼面的故事。從一般的消費心理來說，涼面肯定是適合夏天吃。但是，全時便利店的雞絲涼面在北京的國貿商圈冬天也賣得很好。咋一看，這是不可理解的。
但是通過分析可以發現原因，在國貿商圈，主要服務人群是上班的白領，由于室內長期開著空調，室內外溫差較大，加之北京冬天過于干燥，很多人反而很想吃一口涼爽的雞絲涼面。
楊波說，不去一個商圈一個商圈的具體分析客群，這樣的反向思維，是不可能出現的。
在現在進軍全國市場的過程中，楊波的一個心愿，就是能夠把成都、武漢這樣的美食天堂的本土資源充分利用起來。前面提到的4塊一碗的熱干面只是冰山一角，為了推出更有本土特色的鮮食，全時方面也是與工廠進行了一輪又一輪的溝通，并進行定期的交流與分享。
在楊波看來，物產豐富、美食遍天下的本土市場，完全可以做出更多花樣，打破日本壽司飯團對中國便利店鮮食貨架的長期統治地位，真正打造出本土化的鮮食商品組合。
比如在全時3.0門店，整體色調更加接近咖啡館的深色調，與常見的黃色紅色為主色調的門店風格明顯不同。同時，這一代門店會設置更多的座位區域，在門口會擺放照片打印機，甚至是抓娃娃機。“放打印機是因為北京管理拆墻打洞以后，很多類似服務沒有了。”楊波說，而很多消失的便民服務，正是便利店承接點所在。
如果你用過全時的服務，你就會發現全時在便民服務方面很有“想象力”。一般的充值繳費都是小兒科，全時有的門店還可以提供開鎖合作服務。因為現在年輕人租房的很多，特別是單身青年，自己把自己鎖外面是大概率事件。“而開鎖事件最大的痛點，其實是安全。”全時提供的都是正規開鎖服務。
除此之外，全時還考慮賣旅游產品、金融產品，做汽車后市場服務；楊波將這種戰略稱之為“便利店+”。“只要我的點位密度夠了，我可以加生鮮、加咖啡、加便民服務，很多模式可以去挖掘。包括在線上，我們可以加旅游和金融產品等等，有無限的可能性。”
也正因此，全時有了全國便利店第一個獨立IP“全力貓”。全時便利店將它看做是一種新的連接方式。這是一只萌寵的小貓，黃色系代表了全時便利店的主色調，全力貓的眼睛正是“全時”兩字的變形。全力貓代表的是一種態度，“全時全力沖刺每一天。”
全力貓不僅是一個“吉祥物”，它有自己的故事和身世，也就是有自己的“貓設”。圍繞這個IP，全時做了很多用戶活動。2017年底，北京全時便利店開啟了主題為“全力貓1歲啦!全場五折開PARTY啦!”全城大促活動，三天銷售額突破2000萬元，單店銷售突破30萬，刷新行業新紀錄。
其實比銷售數字更重要的是，與用戶連接方式的更新和粘性的增加。面對新一代90和95后觀眾，一個品牌如何伴隨顧客成長？當5年后10年后，曾經上學的消費者逐漸長大成人，他是否還會認這個品牌？生動的擬人化的IP無疑是伴隨顧客成長的方式之一。
在全時便利店的設想中，全力貓是自身與用戶溝通的媒介，更可以看做是數據積累的端口，未來全力貓身上還有哪些故事，全時希望是由用戶來創作。目前，全時便利店也在大力發展自有品牌，鮮食，濕巾、雨傘、零食，很多商品中，全力貓的形象已經出現，據了解，未來還會有更多的自有產品或者合作產品將會出現全力貓的形象。
便利店+的思維極大了開闊了全時人的腦洞。在一次工作會議上，楊波甚至問下屬：“有一天，我們能不能和LV合作？比如LV推出一個限量款，我來賣？
雖然理論上加什么都可以，但是疑問也來了，即使是跨界，有沒有邊界問題？
比較典型的如現在零售+餐飲的問題，實際上早在二代店全時就有過嘗試，現在楊波認為，“如果你想早上自己烤個面包，買個西紅柿做個簡易三明治，便利店可以提供，但是如果你想吃小炒，那就不是便利店服務的范圍了。”
楊波強調，什么都可以“加”，是對全局而言，具體到每個店每個商圈，仍舊要針對特定的人群去分析，比如生鮮中蔬菜的問題，如果是辦公區職場環境，那就可以考慮，但是假如是車站、學校不同場景，加的項目也不同，而不是一味的盲目的跨界。
但是便利店是在門店和商品銷售的基礎上聽起來，通過便利店天生的平臺屬性，解決了這個問題。這種模式可以理解為“一拖多”的模式，主業拖上很多碎片化的副業。
這種模式其實和亞馬遜的飛輪理論很近似，亞馬遜和貝佐斯本人都反復強調過的一個商業理念——飛輪效應。“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
當然，這里有兩個前提。
第一個前提，仍舊是門店規模足夠多，當門店網絡規模覆蓋足夠時，這種碎片化的服務才能形成規模，才可以用平臺系統在一個合理的成本范圍去消化之。
第二個前提，你的主業足夠強大。
楊波反復強調，全時說的“便利店+”，不等于“+便利店”，這兩者的本質完全不同。
他指出，現在零售業流行跨界，很多業態組合加來加去，最后大家都把自己的“中心思想”忘了。比如便利店都在做鮮食，做日供新鮮蔬菜，但是便利店最終不是餐廳，不是菜市場。全時的主業是便利店，便利是中心思想，這個永遠不能丟。“就像我也做咖啡，我的咖啡是做給愛喝咖啡的鄰居們喝的，追求喝咖啡環境的人，不會來我這里。至少目前是這樣。”
就像全時也在做線上下單，但是線下永遠是增量，筆者問他，假如有一天線上訂單超過一定比例，是否會警覺？楊波回答，從人性角度，他不認為這種情況會出現，“就像過去互聯網沒有分流便利店的人流，未來也不會。便利店始終是低客單價、便利性的消費場景。”
他相信，隨著普通人生活壓力從一線城市向二線的傳導，越來越快的城市生活節奏也會讓便利店有更大的發展空間。“便利店本質上是時間的生意，是一個用小錢換時間的行業。很多年輕人不會為了省幾毛錢去逛大超市，他們寧愿去爬山，看電影。隨著經濟的發展，人的生活水平越高，時間越是稀缺資源，便利店的需求會越大。”楊波說。
但是另一方面，便利店看似不過一兩百平的空間里，又蘊含著太多的細節學問和know-how，讓楊波相信，這不是一個可以被輕易顛覆的商業世界。他舉例說，日系便利店對于店面的利用，是劃分出無數個小空間，每一個小空間去進行相對獨立的研究。“便利店的運營學問太細了。一個人如果沒有在門店沉淀過三年時間，很難理解。”
對于自己打了十幾年交道的便利店業態，楊波從骨子里充滿贊嘆，就如同看到一個杰出設計師設計的現代建筑：
“便利店是一個幾乎完美的業態，它會是一個常青業態。”
4月16日，全時南京便利店在南京市五店齊開。在2018年，像南京這樣二線城市的便利店市場越來越熱鬧了。像全時這樣的區域龍頭開始發力擴張。在進入南京之前，全時便利店已經進入了蘇州、杭州市場。至于全國便利店的標桿城市上海，“我們暫時不會去的，”全時便利北京總經理楊波對《零售老板內參》說，原因他說大家都懂。
一線市場中的上海和北京，戰況不可謂不激烈，但是沒有真正的勝出者。二線市場一直是諸侯割據的狀態，很少有人愿意勞師襲遠。對于本土品牌而言，就算擴張，也都是圍繞著主戰場的周邊來擴張，比如美宜佳擴張到湖南。而遠征軍的努力，過去大多以失敗告終。但是這一兩年形勢變了，當便利店真正站上風口之后，在資本和消費升級的雙重驅動下，新一輪擴張運動開始了。
令人不可思議的是，就在去年，還有傳聞說全時“尋遍買家無人接盤”，楊波說那是個“詭異的傳聞”，不符合公司和市場成長邏輯。但這一傳聞背后也折射出：市場對便利店行業認知的某種扭曲和矛盾：
當新零售概念把市場和資本的注意力重新拉回到線下時，一方面，很多人近年才注意到，原來便利店行業一直在增長，而且優秀選手眾多卻沒有冠軍，這是一塊多么誘人的蛋糕；另一方面，這個行業重資本、重運營、行業知識壁壘很高，投資回報長，不適合缺乏耐心又總想吃快餐的資本。
中國的便利店企業，一直在各種矛盾中努力成長。解讀全時的意義在于，走過8年的全時，是本土便利店品牌發展張力的最佳樣本。從早期“最像7-ELEVEn”的便利店，到便利店+餐飲的2.0版本，再到主打獨立IP的全力貓3.0時代，全時正在一點一點找到自己的角色，這樣的發展故事，恰恰也是很多本土便利店的縮影。
2018年是全時攻城略地的一年，不過總經理楊波并沒有因此變為一個空中飛人，他說他的工作重點仍舊是：人才，創新和戰略。所以，在2018中國便利店大會前夕，我們得到機會在北京全時總部與楊波交流，細細解讀一家本土便利店的“8年抗戰”心得。
- 1 -規模帶來統治力
全時便利店在全國的擴張，是有公司“百城百萬”（100億資金、100座城市、100萬個終端）戰略做基礎，在資金、人才、供應鏈方面都做了準備。但是外界更想知道的是，市場準備好了嗎？從市場角度看，南京無疑是便利店的價值洼地。目前南京800萬常住人口，便利店的數量剛剛過千，便利店業態增長率也僅為2%，遠低于兩位數的行業平均增長率。從全國市場看，這樣的價值洼地還有不少。在更早的時候，全時便利店則進駐了武漢市場,2017年底，全時便利店在武漢開業。2018年2月9日，全時便利店并購了四川GOGO便利店。
相對南京市場，成都市場和武漢市場的競爭更為激烈，成都有A股上市公司紅旗連鎖，武漢市場也有紅杉資本坐陣的Today便利店。但是，市場空間依舊存在，新進入者仍舊能夠找到增長點。他舉了一個細節來證明市場的潛力，“我們（武漢）便利店的熱干面，4塊錢一碗，已經賣瘋了。”
在發展的早期，全時便利店一直是被稱為7-ELEVEn的模仿者，但是從企業的發展戰略選擇上看，這是一家與7-ELEVEn風格迥異的企業。相對于日系企業的穩重，其最大的差異就是對“速度”和“規模”的孜孜以求。
比如，到2014年底，全時便利店的數量已經達到91家，同時7-ELEVEn的門店北京數量為173家。很快全時就在門店數量上超越了7-ELEVEn，并且逐漸成為北京門店數量最多的便利店品牌。
在門店數領先的情況下，全時便利店開始追求更大市場范圍的高占有率。截至2017年底，全時已經進入了全國11個一二線城市開店，算是目前國內進入城市最多的便利店品牌。
楊波并不諱言，規模化是當下全時的主旋律，也會是未來兩三年行業的主旋律。但他又并不認為這是激進的做法，“全時的基礎已經打好了，所以不需要太多附加動作，全國擴張更多是水到渠成。”
規模對于全時，或者說對于一家便利店品牌，到底意味著什么？
楊波的回答很干脆，規模意味著你引領市場的能力。
他分析說，便利店市場現在還在一個成長期，很多人認為目前便利店的差異化做得不到位，那是因為現階段，大家的規模都不夠，因此還沒到規模差異化經營的時候。“比如當我在北京有一千家店時，那我所輻射的受眾人群很廣闊。這時我就可以引導消費，影響甚至改變消費流行趨勢。”
楊波所說的“規模差異化”，其實在很多零售行業的細分市場都已經被驗證過，最典型的例子是早年的家電連鎖市場，國美蘇寧爭霸時期。國美蘇寧的出現，使得一二線的家電連鎖品牌基本上要么被收購要么“站隊”，整個市場格局被高度簡化，在這種情況下，兩大巨頭的強勢渠道推動力，基本上決定了當時中國家電市場的消費風向。
當然，相對于后來市場競爭充分，產品高度標準化的家電市場，便利店市場很可能不會走向如此強勢的寡頭壟斷格局，但是楊波所說的，便利店通過密集的布局，“引領”或者“影響”年輕一代消費群體的消費風向，這是日本同行已經在日本驗證過的事情。
但是，中國本土便利店還趕上了另一個擴張的窗口期，那就是消費升級。當消費升級成為一個時髦詞匯，很多人沒有意識到，除了各種新消費品牌的噴發，消費升級也需要基礎設施的升級。
便利店不光是互聯網巨頭盯著的流量入口，也是消費趨勢變化的神經末梢。就像喜茶們抓住了星巴克的市場空白，突然從底線市場殺到一線，中國便利店市場的巨大機遇，正在呼喚自己的星巴克、自己的麥當勞。
而對于中國的便利店市場，最大的一個認知誤區就是所謂的8000美元決定論。
一種在網絡間流傳甚廣的說法是，人均GDP達到8000美元的城市，才是便利店繁榮發展的沃土。
是地道北京人的楊波說：“北京就是最大的反例，論GDP水平，北京的便利店不該這么少。”城市規劃、人口密度、消費習慣乃至氣候，都對便利店的分布有影響。
相反，如果用消費升級的觀點看，恰恰是年輕人越活躍、流動比較大的城市，越適合發展便利店。比如武漢，“武漢是全國高校大學生數量比較多的城市，很適合便利店。”楊波分析說。
正因此，全時便利店才會堅定的揮師，南下、西進，進軍中原。
- 2 -創新決定你走多遠
在中國企業管理學界，規模和精細化管理，似乎一直是對立面，魚與熊掌不可兼得。主流的觀點認為似乎精細化是規模化的高階階段，一般企業都是先做規模再做精細化。而在便利店行業，其實規模化和精細化并非完全割裂的遞進關系， 兩者更像是一個平行或者交替的過程。
楊波指出，因為便利店在核心的商品層面，并非靠一招鮮就能吃遍天下。當一家企業能夠在門店布局上上規模的時候，一定是這家企業也做到了因地制宜，才能在不同的城市商圈，社區，甚至不同的城市，實現規模化發展。
具體到本土便利店，這種精細化的思維，更多的體現在商品的品質打磨和創新上。
在北京市場，全時是第一個推出水果切盒的，剛推出時一天可以賣80多盒；后來，紅棗方糕、天津燒麥等很有本土特色的小吃食品，都紛紛亮相全時便利店。這是人無我有。在一些行業通行商品方面，比如三明治，全時也進行了細致的打磨，全時的三明治的“空隙密度”要比競品更合理，“因為空隙密度代表著它的松軟度”。
為了做到這一點，全時對于生產加工工廠車間的溫度和濕度進行了專業的解剖和把控。在北京，過于分明的四季變化對于食品生產的溫度控制提出了挑戰。
正是在這種細致的打磨中，才能對于市場和商品的微妙變化和匹配程度做出準確的把握。
一個有趣的例子是冬天賣涼面的故事。從一般的消費心理來說，涼面肯定是適合夏天吃。但是，全時便利店的雞絲涼面在北京的國貿商圈冬天也賣得很好。咋一看，這是不可理解的。
但是通過分析可以發現原因，在國貿商圈，主要服務人群是上班的白領，由于室內長期開著空調，室內外溫差較大，加之北京冬天過于干燥，很多人反而很想吃一口涼爽的雞絲涼面。
楊波說，不去一個商圈一個商圈的具體分析客群，這樣的反向思維，是不可能出現的。
在現在進軍全國市場的過程中，楊波的一個心愿，就是能夠把成都、武漢這樣的美食天堂的本土資源充分利用起來。前面提到的4塊一碗的熱干面只是冰山一角，為了推出更有本土特色的鮮食，全時方面也是與工廠進行了一輪又一輪的溝通，并進行定期的交流與分享。
在楊波看來，物產豐富、美食遍天下的本土市場，完全可以做出更多花樣，打破日本壽司飯團對中國便利店鮮食貨架的長期統治地位，真正打造出本土化的鮮食商品組合。
- 3 -便利店+，想象空間無限大
在全時的發展過程中，也是“花樣百出”的過程。如果一個人看過全時不同時期的三代門店，應該會發現，不同時期的全時風格差異并不小，經常會改頭換面甚至“面目全非”。比如在全時3.0門店，整體色調更加接近咖啡館的深色調，與常見的黃色紅色為主色調的門店風格明顯不同。同時，這一代門店會設置更多的座位區域，在門口會擺放照片打印機，甚至是抓娃娃機。“放打印機是因為北京管理拆墻打洞以后，很多類似服務沒有了。”楊波說，而很多消失的便民服務，正是便利店承接點所在。
如果你用過全時的服務，你就會發現全時在便民服務方面很有“想象力”。一般的充值繳費都是小兒科，全時有的門店還可以提供開鎖合作服務。因為現在年輕人租房的很多，特別是單身青年，自己把自己鎖外面是大概率事件。“而開鎖事件最大的痛點，其實是安全。”全時提供的都是正規開鎖服務。
除此之外，全時還考慮賣旅游產品、金融產品，做汽車后市場服務；楊波將這種戰略稱之為“便利店+”。“只要我的點位密度夠了，我可以加生鮮、加咖啡、加便民服務，很多模式可以去挖掘。包括在線上，我們可以加旅游和金融產品等等，有無限的可能性。”
也正因此，全時有了全國便利店第一個獨立IP“全力貓”。全時便利店將它看做是一種新的連接方式。這是一只萌寵的小貓，黃色系代表了全時便利店的主色調，全力貓的眼睛正是“全時”兩字的變形。全力貓代表的是一種態度，“全時全力沖刺每一天。”
全力貓不僅是一個“吉祥物”，它有自己的故事和身世，也就是有自己的“貓設”。圍繞這個IP，全時做了很多用戶活動。2017年底，北京全時便利店開啟了主題為“全力貓1歲啦!全場五折開PARTY啦!”全城大促活動，三天銷售額突破2000萬元，單店銷售突破30萬，刷新行業新紀錄。
其實比銷售數字更重要的是，與用戶連接方式的更新和粘性的增加。面對新一代90和95后觀眾，一個品牌如何伴隨顧客成長？當5年后10年后，曾經上學的消費者逐漸長大成人，他是否還會認這個品牌？生動的擬人化的IP無疑是伴隨顧客成長的方式之一。
在全時便利店的設想中，全力貓是自身與用戶溝通的媒介，更可以看做是數據積累的端口，未來全力貓身上還有哪些故事，全時希望是由用戶來創作。目前，全時便利店也在大力發展自有品牌，鮮食，濕巾、雨傘、零食，很多商品中，全力貓的形象已經出現，據了解，未來還會有更多的自有產品或者合作產品將會出現全力貓的形象。
便利店+的思維極大了開闊了全時人的腦洞。在一次工作會議上，楊波甚至問下屬：“有一天，我們能不能和LV合作？比如LV推出一個限量款，我來賣？
雖然理論上加什么都可以，但是疑問也來了，即使是跨界，有沒有邊界問題？
比較典型的如現在零售+餐飲的問題，實際上早在二代店全時就有過嘗試，現在楊波認為，“如果你想早上自己烤個面包，買個西紅柿做個簡易三明治，便利店可以提供，但是如果你想吃小炒，那就不是便利店服務的范圍了。”
楊波強調，什么都可以“加”，是對全局而言，具體到每個店每個商圈，仍舊要針對特定的人群去分析，比如生鮮中蔬菜的問題，如果是辦公區職場環境，那就可以考慮，但是假如是車站、學校不同場景，加的項目也不同，而不是一味的盲目的跨界。
- 4 -便利店也有飛輪效應
在便利店+的戰略中，很多是從社區服務切入。類似想法，在O2O流行的年代也有人嘗試過，但都不甚成功。一個原因是，很多細碎的社區服務非常低頻，如果作為一個主打產品，由于頻次過低而無法為繼。但是便利店是在門店和商品銷售的基礎上聽起來，通過便利店天生的平臺屬性，解決了這個問題。這種模式可以理解為“一拖多”的模式，主業拖上很多碎片化的副業。
這種模式其實和亞馬遜的飛輪理論很近似，亞馬遜和貝佐斯本人都反復強調過的一個商業理念——飛輪效應。“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
當然，這里有兩個前提。
第一個前提，仍舊是門店規模足夠多，當門店網絡規模覆蓋足夠時，這種碎片化的服務才能形成規模，才可以用平臺系統在一個合理的成本范圍去消化之。
第二個前提，你的主業足夠強大。
楊波反復強調，全時說的“便利店+”，不等于“+便利店”，這兩者的本質完全不同。
他指出，現在零售業流行跨界，很多業態組合加來加去，最后大家都把自己的“中心思想”忘了。比如便利店都在做鮮食，做日供新鮮蔬菜，但是便利店最終不是餐廳，不是菜市場。全時的主業是便利店，便利是中心思想，這個永遠不能丟。“就像我也做咖啡，我的咖啡是做給愛喝咖啡的鄰居們喝的，追求喝咖啡環境的人，不會來我這里。至少目前是這樣。”
就像全時也在做線上下單，但是線下永遠是增量，筆者問他，假如有一天線上訂單超過一定比例，是否會警覺？楊波回答，從人性角度，他不認為這種情況會出現，“就像過去互聯網沒有分流便利店的人流，未來也不會。便利店始終是低客單價、便利性的消費場景。”
他相信，隨著普通人生活壓力從一線城市向二線的傳導，越來越快的城市生活節奏也會讓便利店有更大的發展空間。“便利店本質上是時間的生意，是一個用小錢換時間的行業。很多年輕人不會為了省幾毛錢去逛大超市，他們寧愿去爬山，看電影。隨著經濟的發展，人的生活水平越高，時間越是稀缺資源，便利店的需求會越大。”楊波說。
但是另一方面，便利店看似不過一兩百平的空間里，又蘊含著太多的細節學問和know-how，讓楊波相信，這不是一個可以被輕易顛覆的商業世界。他舉例說，日系便利店對于店面的利用，是劃分出無數個小空間，每一個小空間去進行相對獨立的研究。“便利店的運營學問太細了。一個人如果沒有在門店沉淀過三年時間，很難理解。”
對于自己打了十幾年交道的便利店業態，楊波從骨子里充滿贊嘆，就如同看到一個杰出設計師設計的現代建筑：
“便利店是一個幾乎完美的業態，它會是一個常青業態。”
